14. Januar 2021
Dass es beim Managen zuerst um das Wohl des Ganzen geht, dann um das Team und erst zuletzt um uns Manager, sollte sich von selbst verstehen, ist aber in der Praxis nicht selbstverständlich. Viel zu oft kommt uns das vorlaute Ego in die Quere, das immer Erster, immer der Beste, immer der größte Profiteur und – natürlich – immer der Chef im Ring sein will. „Jedem das Seine, mir das meiste“ ist seine Devise und mitunter gebärdet es sich, wie der frechste Spatz im Nest, der am liebsten alle Würmer für sich beanspruchen will.
Nicht immer ist das böser Wille und eiskalte Berechnung, obwohl es auch das gibt. Die Evolution hat unserem Gehirn eingetrichtert, die größten Stücke vom Mammutbraten für uns zu reservieren und es uns außerhalb unumgänglicher Risiken so bequem wie möglich zu machen. Wenn wir uns nicht aktiv steuern und uns nicht bewusst machen, dass es beim Managen um eine Teamaktivität geht, macht unser Ego, was es am besten kann: alles einheimsen, den Macker markieren, andere übervorteilen und in der Komfortzone den Sonnenschirm aufspannen. Sollen die anderen doch machen. Klappt es, war ich als Held dabei, geht es schief, bin ich es nicht gewesen und habe es „von Anfang an gewusst, aber auf mich wollte ja keiner hören.“
Wie gefährlich diese Haltung ist, wird uns erst bewusst, wenn es bei einem Team-Job ums körperliche Wohl, schlimmstenfalls um Leib und Leben geht. Die amerikanischen Navy Seals leben die Devise „Mission first, team second, me third“, die ich auch den „Wir-vor-Ich-Grundsatz“ nenne. Die Hauptaufgabe des Teams, ob bei den Navy Seals oder im Management, ist stets, die Mission zu erfüllen und einen möglichst perfekten Job zu machen.
Erreichen lässt sich das nur in der Gemeinschaft mit anderen in einer Mannschaft, in der alle mit der gleichen Hingabe für die Sache eintreten.
Sehr bewusst wurde mir das bei einer Teilnahme an einem fünfzigstündigen Event des Seals-Trainers Mark Divine. Er nannte es: „Kokoro“, das japanische Wort für „Herz“. Wer sich auf dieses Martyrium einlässt, nimmt freiwillig einen brutalen und schlafbefreiten Zwei-Tage-Non-Stopp-Drill über Hürden, durch Matsch, in voller Montur im eiskalten Wasser des Pazifiks auf sich. Kokoro ist eine Tortur, in der die Teilnehmer unter Schmerzen Grenzen spüren und diese dann hoffentlich versetzen. Was dabei neben Stolz herauskommt, ist ein neuer Inbegriff von Demut – sowohl der Aufgabe als auch dem Team gegenüber, wenn man spürt, wie der Charakter Zwiebelschale um Zwiebelschale durch die Anstrengung freigelegt wird.
Auf dem Höhepunkt dieses Prozesses stehen wir unserem Ego komplett unverstellt gegenüber – ohne die Rollen, die wir spielen, ohne Selbstbeweihräucherung, ohne die Selbstbeschwichtigung wegen Schwächen, die wir nicht abstellen wollen oder können. Vor allem aber ohne die Arroganz, alles schon zu beherrschen, alles längst zu wissen und uns nicht mehr entwickeln oder nichts mehr dazulernen zu müssen.
Darüber hinaus gewinnen wir im „Wir-vor-Ich“ das Bewusstsein, uns bei uns selbst und anderen darauf verlassen zu können, dass jeder sein Ego im Sinn der Mission und des Teams zurückstellen kann und wird.
Zu dieser Erfahrung gehört weiterhin, anderen jederzeit Unterstützung zu geben, wenn sie diese benötigen, wie auch Hilfe nicht auszuschlagen, wenn wir sie gut brauchen können. Wenn ein Teamkamerad auf mich so achtet wie ich auf ihn, wird er mich im kritischen Moment ansprechen. Ich meinerseits werde ihn nicht aus falschem Stolz oder Ehrgeiz zurückweisen, wenn er sagt: „Hey, du hängst durch. Gib mir deinen Rucksack.“ Eine Lektion von Kokoro ist, dass ein trotziges: „Lass mich. Das geht schon!“ nicht nur mangelnde Größe beweist, sondern dass es das Team schwächen würde. Wenn ich nicht mehr mithalte, mache ich alle langsamer.
Gegenseitige Unterstützung war immer und überall das zentrale Prinzip, das die dreißig Starter im Programm verband. Es war nicht die Fitness, es war der Glaube ans Team, der Wille, sich gegenseitig zu helfen und sich helfen zu lassen, der uns am Ende ins Ziel trug.
Weil ich ohne das Team insofern „nichts bin“ und die Mission unmöglich allein abschließen kann, habe ich immer ein waches Auge auf die anderen. Ich will immer wissen, wie es ihnen geht und was sie benötigen, um sie jederzeit unterstützen zu können.
Wo machen wir das im Management, im Projekt? Definitiv zu selten und zu wenig! Dass wir aus praktischen Gründen manchmal zuerst an uns selbst denken müssen, um für andere da sein zu können, ist dabei vorausgesetzt. Denken wir nur an die Flugbegleiter, die uns auffordern, im Fall eines Druckverlusts im Flieger zuerst selbst Luft aus der Maske zu beziehen, bevor wir anderen helfen.
Zu unseren „Teams“ gehören alle Peer-Groups, denen wir uns verpflichtet fühlen: ganz klar unsere Familie und die Mannschaft, mit der wir in der Organisation zusammenwirken, aber auch unsere Vereinskameraden, die Mitglieder unserer Partei oder Non-Profit-Organisation
und in letzter Konsequenz die Menschen in der Gesellschaft als Ganzes. Wir sollten uns stets fragen:
Welcher Purpose, welcher höhere Sinn trägt dieses Team, was bedeutet dies für mich persönlich, und wie verhalte ich mich entsprechend?
Wer im Management immer zuerst an sich denkt, seinen Heiligenschein, seine Herrschaft über andere, seine Bequemlichkeit und daran, dass es immer die anderen schuld sind, wenn Dinge schieflaufen – der wird vielleicht kurz auf der Sonnenseite stehen, aber auf lange Sicht in einem dunklen Loch landen.
Zuerst kommt die Mission, dann das Team. Erst am Ende komme ich, aber profitiere von den beiden anderen.
Ihr
Matthias Kolbusa
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