Teams in der neuen Arbeitswelt zu außergewöhnlichen Erfolgen führen
Management ohne Kompromisse – Führen mit Klarheit und Aufrichtigkeit
Wieso aus guten Strategien und Veränderungen häufig nichts wird
Wie wir aus eigener Kraft erfolgreich werden
Komplexität beherrschen, Szenarien nutzen, Politik machen
Marketing. Sales. Im Projekt. Selbstmanagement.
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Die meisten Organisationen haben kein Erkenntnis-, Strategie- oder Ideenproblem, sondern ein Umsetzungsproblem. Die an sich schon immer vorhandenen Umsetzungsschwächen, die sich größtenteils auf ganz menschliche, emotionale Grundmuster zurückführen lassen, heißt es – will man im Wettbewerb vorne mitspielen und nicht nur Mittelmaß sein – unbedingt zu überwinden. Diese Ausgabe der Secrets of Execution® widmet sich diesen Problemen und den dazugehörigen Lösungsansätzen.
Frische Management Inspirationen, ohne Umschweife und heißen Brei direkt auf den Punkt finden Sie regelmäßig im Blog.
In der Dominanz als zweiter Ego-Facette steht das Rechthabenwollen im Zentrum. Kindische Rechthaberei ist nicht nur im Unternehmensalltag ein Indiz dafür, dem eigenen Gut-dastehen-Wollen verhaftet und alles andere als »beyond Ego« zu sein.
Läuft es im Unternehmen nicht, werden vom Top-Management gerne mal vollmundige Kulturprogramme aufgelegt, die das Ruder herumreißen sollen. Und was passiert? Nichts! Glaubt man Matthias Kolbusa, liegt das vor allem daran, dass Manager nicht an das Grundproblem herangehen, das dem Erfolg in Wahrheit im Weg steht: ihre eigenen Egos.
Wäre die Frage, was Strategie tatsächlich bedeutet, so einfach, wie die gängige Interpretation meint, würden nicht viele gute Ideen in der Umsetzung scheitern. Klar ist, dass Strategien nicht im Kopf eines Einzelnen, sondern in Kommunikation entstehen und dass sie in der Folge Kommunikation brauchen, um bei den Menschen anzukommen.
Viele Firmen haben ein Problem: Die Beschäftigten brennen nicht für die gemeinsame Sache. Häufig liegt es daran, dass Ziele und Pläne des Unternehmens zu abstrakt und rational formuliert sind. Um Menschen zum Mitmachen zu bewegen, braucht es mehr Emotionalität in den Zielen.
Ohne Größenwahn – und das ist eine positive Facette dieser Charaktereigenschaft – würde niemand von uns auf die Idee kommen, mit 40 Kilogramm zu viel auf Rippen und Hüften einen Marathon laufen zu wollen und dies als Anreiz zum Abnehmen zu nutzen. Ebenso wäre die Zahl an Entdeckern und Abenteurern, die die Menschheit weitergebracht haben, viel überschaubarer, als sie es heute ist.
Wird die Firma zum Krisendampfkessel, liegen die Nerven blank, und der Druck verstärkt tiefliegende menschliche Impulse, die rationales Kommunizieren und Handeln schwierig machen. Der Ton in den Chefetagen wird kälter und schroffer, Egoismus und Silodenken verstärken sich, eine reife Fehler- und Streitkultur rückt in weite Ferne.
Wenn schon in normalen Jahren Stillstand zu schleichendem Rückschritt führt, frisst die aktuelle Krise die Ressourcen und Reserven des Unternehmens geradezu rasant auf. Um diesem Szenario zu entgehen, braucht es mehr als Bewahrung des Alten oder dessen kleinteilige Optimierung.
"Es geht vermutlich ums Überleben“, meint der Chef und ruft zum großen Brainstorming auf. Doch wie jedes Jahr wird lamentiert und gestikuliert, und alle überbieten sich gegenseitig, um die glasharte Logik ihrer bunt zusammengewürfelten Ideen nachzuweisen. Langsam schwillt dem Geschäftsführer der Kamm: Dieses „Jeder gegen Jeden“ ist kein bisschen hilfreich!...
Als Managementexperte bei t3n: Kreativmeetings sind beliebt. Gerade Brainstormings stehen in der Erwartung innovativer Ideen ganz oben. Warum der Plan nicht aufgeht und wie Kreativität stattdessen entsteht.
Ohne Hierarchie funktioniert es nur dann, wenn sich alle Mitarbeiter verantwortungsbewusst verhalten und die gemeinsamen Ziele im Blick haben. In der Praxis ist das oft nicht der Fall.
Viele Manager haben das Gefühl, dass sie nicht genug schaffen. Sie hetzen von Termin zu Termin, um möglichst viel gemanagt zu kriegen. Doch am Ende fehlt der Erfolg, weil sie zwar gut managen, aber es für die falschen Ideen tun.
"Kaum eine Führungskraft setzt sich hin und denkt für sich oder mit ihrer Mannschaft ernsthaft darüber nach: "Mensch, wie schaffen wir es, dass wir für eine Sache brennen? Der Erfolgsfaktor Leidenschaft wird, anders als die ..."
Wie konsequent sind Sie in Ihrem Job? Eine schwierige Frage, viel zu pauschal, um sie konkret beantworten zu können. Doch nur wenn wir unser Verhalten reflektieren, können wir es verstehen und anschließend gestalten.
In Management und in jedem Unternehmen existieren versteckte Tabus, die echte Produktivität verhindern. Wer sich dagegen auflehnt, braucht viel Kraft. Der Artikel auf capital.de erklärt, wie der Tabubruch gelingt.
Kaum klopft die Rezession an die Tür, hallt es schon aus den Unternehmen, die Regierung möge Maßnahmen einleiten, um ihnen zu helfen. Der Ruf ist verständlich, aber die Kernfrage eine andere.
Als Managementexperte bei t3n: Firmen sterben nicht, weil Budgets überschritten werden, sondern weil sie sich zu spät damit auseinandersetzen, was in drei, fünf oder zehn Jahren in ihrem Wettbewerbsumfeld passieren wird.
Kompromisse pflastern unseren Lebensweg. Am Ende sind dann aber alle unzufrieden, denn niemand hat seine Wünsche wirklich realisiert. Leben Sie ab sofort kompromisslos – und werden Sie glücklich.
Verkäufer lassen sich nicht allein durch Vorgaben und Compliance-Richtlinien steuern. Sie benötigen ein Wertesystem, an dem sie sich orientieren können. Doch das muss erst etabliert werden. So wird’s gemacht.
Vom Mittelstand bis hinauf in die Konzerne schallt das neue Credo: „Hurra,wir werden agil!“ Eine riesige Reorganisations-Welle will die alte Hierarchie hinwegfegen. Leider erweist sich die Zukunft oft als weniger rosig wie erhofft.
Konsequenz bedeutet, das Richtige rechtzeitig zu machen. Zu oft aber fehlt es an der Verlässlichkeit, mit der Wichtiges und Eiliges schnell und sicher umgesetzt wird. Eine Kultur der Vereinbarungen liefert den Ausweg.
Erfolgreiches Managen scheitert meist nicht an Wissen, Intelligenz oder Führungsstil, sondern an mangelnder Konsequenz. Wie man die Dinge besser anpackt, schildert der Gastbeitrag beim Handelsblatt.
Sie verzetteln sich, weil Sie zu viele Ideen haben? Der einzige Ausweg aus diesem Teufelskreis: Ergebnisorientierung. Wie sie Ihr Unternehmen voranbringt – und die Leidenschaft Ihrer Mitarbeiter weckt.
„Wer lacht, hat noch Ressourcen“, lautet ein geflügeltes Wort auf vielen Chefetagen. Doch kaum hat das neue Jahr begonnen, ist vielen das Lachen schon wieder vergangen. Die Altlasten aus 2018 kollidieren mit den Prestigeprojekten für 2019. Und schon haben alle wieder keine Zeit.
Als Managementexperte bei t3n: Für unseren Alltag gibt es etliche Regeln – Regeln, die wir nicht infrage stellen, weil sie unser Zusammenleben funktionieren lassen. Warum das für einen Großteil der Management-Regeln nicht gilt.
Beim Lästern funktioniert das Managen nicht anders als der Rest der Welt. Viel zu oft wenn Dinge oder Strategien scheitern, arbeitet man sich an den „Anderen“ ab, ohne die es besser, schneller, schöner und billiger ginge.
Unzuverlässigkeit nervt. Doch oft genug sind Chefs mitschuldig daran, wenn Mitarbeiter Absprachen brechen und Deadlines reißen. So sorgen Sie für mehr Zuverlässigkeit im Team.
Agilität ist umso wertvoller, je schneller die Welt sich dreht und je unberechenbarer sie wird. Ihr wahres Potenzial entfaltet sie aber nur, wenn sie aus einer Position der organisationalen Stärke heraus betrieben wird.
Bei der Einführung von Agilität steht der Mittelstand vor einer großen Herausforderung: Der Wandel ist teuer, radiert alte Strukturen aus und ist nur schwer wieder rückgängig zu machen, falls er schiefgeht. Also lieber bei den alten Leisten bleiben? Oder mit Hurra aufs Ganze gehen?
Ein Manager-Jedi kämpft mit aller Macht für seine Organisation. Er weiß, dass er die unausweichlichen Negativ-Emotionen dafür managen muss und er weiß, wie das funktiniert.
Sie wollen, dass Ihre Kinder gerüstet sind für das Leben? Bringen Sie Konsequenz in die Erziehung und vermitteln Sie das nötige Maß Disziplin. Das ist nicht hart, sondern der größte Gefallen, den Sie Ihrem Nachwuchs tun können.
Manager, die mit Konsequenz führen, sind erfolgreicher: Sie setzen klare Ziele, konzentrieren sich auf die wichtigen Dinge und handeln ergebnis- statt aktivitätsorientiert. Ihre Mitarbeiter wissen stets, was passiert, wenn getroffene Vereinbarungen nicht eingehalten werden.
Als Managementexperte bei t3n: Führungskräfte sehnen sich danach, dass ihre Erwartungen durchs Team erfüllt werden. Wenn das nicht klappt, liegt es möglicherweise daran, dass sie nicht konsequent genug sind oder sein können.
Das menschliche Gehirn liebt stabile Verhältnisse. Deshalb sind Widerstände gegen Change evolutionär vorprogrammiert und es fällt oft nicht leicht, begründete Einwände von blankem Widerstand zu trennen. Wer wissen will, wie Veränderung dennoch gelingt, sollte zuerst analysieren, woran sie scheitert. Ein Streitgespräch.
Wenn Projekte ausufern und sich an Plänen statt an Ergebnissen orientieren, fehlt es an Konsequenz. Ein Interview zur Frage, wie Chefs endlich ohne Umwege umsetzen, was sie sich vornehmen.
Zwei Komponenten sind es, die Organisationen nach vorne bringen: starkes Denken und starkes Handeln. Wäre dies jedoch so leicht umzusetzen, würden sich Unternehmen nicht mit einem kleinen Plus zufriedengeben.
Wenn Mitarbeiter trotz großem Einsatz eher schlechte Resultate liefern, liegt das oft daran, dass sie nicht gut genug im Blick haben, wofür sie etwas machen. Dem lässt sich vorbeugen – indem der Arbeitsprozess auf den Kopf gestellt wird.
Gerd Müller, Franz Beckenbauer und Paul Breitner kennen Sie. Aber Herbert „Hacki“ Wimmer? Fünf Mal Deutscher Meister, je 1x DFB- und UEFA Cup-Sieger, Europameister 1972 und Weltmeister 1974 – eine herausragende Karriere.
Um es gleich zu sagen: Der Schlendrian hat viele Väter, viele Ursachen und viele Ausprägungen. Und er ist absolut menschlich. Nur wird man nicht für ihn bezahlt. Meistens ist die Folge vieler kleiner Faktoren, die die Effizienz einer Organisation stören.
In einer Welt leicht kopierbarer Produkte und Services gelten Werte zu Unrecht oft als Soft Facts der Unternehmensethik. Tatsächlich wirken sie innovativ und produktiv und liefern starke Wettbewerbsvorteile.
Der Unternehmer kennt zwei große B's, die Schwierigkeiten signalisieren: Bilanz und Bauchgefühl. Während man sich aufs erste verlässt, traut man dem zweiten nicht immer so recht. Lässt man es aber bis zum Signal der Bilanz kommen, hat man schon Geld verloren.
„Made in Germany“ ist weit mehr als ein weltweit gültiges Qualitätsversprechen. Es löst auch ein Vorurteil aus, wie wir Deutschen ticken. Dabei sind wir Wahrheit gar keine humorlosen und emotionsarmen Perfektionisten.
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