Zielbild-Magie – Warum man Ziele nicht managen kann

Nach meiner Erfahrung haben weitaus mehr Unternehmen Schwierigkeiten mit der Umsetzung ihrer Strategien als mit den Strategien selbst. Sie haben zwar kluge Ideen und finden dazu passende Ziele, schaffen es aber nicht, ihre strategischen PS auf die Straße zu bringen. Eine der Hauptursachen dafür ist das Fehlen einer bildhaften Vorstellung davon, wie die Zukunft genau aussieht, die ihre Ziele erzeugen.

Denn Ziele werden stets wahr in einer Welt, die morgen anders ist als heute.

Um diese Welt anstreben zu können, müssen wir sie in einem Zielbild so genau wie möglich beschreiben können. Erst wenn wir diese Vorstellung ganz deutlich vor dem inneren Auge sehen, wissen wir wirklich, was wir tun müssen, um ausgehend vom Status quo zu dieser Zukunft zu kommen.

Weil das nicht immer leicht verständlich scheint, werden hier noch einmal die Grundlagen erläutert. Von den Zielen über die Zielbilder zur Umsetzung – so wird es gemacht:

ZIELE: Das „Wozu“ der Strategie

Jede Strategie besteht aus drei Elementen, die sie von der Entstehung bis zum Zieleinlauf ausmachen. Das erste Element stellen die wirtschaftlich wirksamen Ziele dar, die in der Regel abstrakt formuliert sind:

„Wir wollen 15 Prozent mehr Marktanteil oder Umsatz“,
„Wir müssen die Kosten um 30.000 Euro pro Jahr drücken“,
„Der Ausschuss in der Produktion ist zu hoch: 2 bis 3 Prozent sind das Maximum.“
Oder: „Die Kundenbewertungen auf dem Serviceportal sollen einen ganzen Punkt besser werden!“

Diese Beispiele und viele andere Ziele sind betriebswirtschaftliche Faktoren, die sich in Zahlen, Daten, Werten und Quoten ausdrücken lassen. Leider verraten diese Ziele jedoch nicht, wie sie erreicht werden können. Noch dazu sind sie so langweilig, dass es fast unmöglich ist, Menschen für die harte Arbeit, die zur Erreichung dieser Ziele notwendig ist, zu gewinnen.

ZIELBILDER: Das „Was“ der Strategie

Die Zielbilder, als zweites Element, sind klare Vorstellungen einer erstrebenswerten Welt, in der die Ziele wahr geworden sind. Hier ein Beispiel: Wenn die Bank für die Einlage einer kürzlich gemachten Erbschaft Minuszinsen verlangt, müssen wir das Geld aus strategischen Gründen anders unterbringen, damit es eine Wunschrendite (in diesem Beispiel das abstrakte Ziel) abwirft.

Ein chancenreiches Aktiendepot, ein rentables Mietshaus oder ein Eiscafé, das Gewinne abwirft, sind solch mögliche Realitäten.

• Das Aktiendepot ist lukrativ, kostet aber auch Nerven und mitunter Geld, wenn die Kurse Achterbahn fahren.
• Das Mietshaus ist eine Anlage „für die Ewigkeit“, aber man muss sich permanent um das Wohl und Wehe der Mieter kümmern.
• Die Eisdiele ist der freudvollste Traum, verlangt aber den größten persönlichen Einsatz, weil man im Sommer ackern muss, um im Winter gut leben zu können.

Erst wenn die Entscheidung zwischen den verschiedenen Alternativen gefallen ist, lassen sich die Aktivitäten festlegen, mit denen das anvisierte Ergebnis erzielt werden kann. Gemanagt wird nicht das Ziel der Geldvermehrung in Prozent oder Euro, sondern der zukünftige Zielzustand, der diesen Effekt eintreten lässt.

Das Zielbild ist eine Art Science-Fiction-Film im Kopfkino, wie die neue Welt aussieht:
Was genau ist zum Beispiel anders, wenn die Eisdiele endlich eröffnet? Welche Erlebnisse und Erfahrungen gehen damit einher?

UMSETZUNG: Das „Wie“ der Strategie

Keine strategischen Würfelspiele mehr

Der Grund, warum sich Management-Crews damit schwertun, ist die traditionelle Konditionierung, von den Zielen direkt zu den Maßnahmen überzugehen. Analog zu unserem Beispiel werfen alle ihre Ideen in die Runde:

„Wir sollten Eisrezepte googeln!“,
„Wir brauchen ein DAX-Depot“,
„Wir müssen ein Mehrfamilienhaus kaufen“.

Dass diese Ideen nicht zusammenpassen, ist schon schlimm genug. Ebenso kritisch ist, dass von keiner dieser Ideen klar ist, ob sie dem Ziel und seiner Erreichung überhaupt dienlich ist. Hat man sich schließlich für ein Set von Aktivitäten entschieden, wird ein Plan erstellt und dieser selbst dann noch stur verfolgt, wenn die Welt sich bereits grundlegend geändert hat.

Bei alldem ist das Zielbild nicht das Werkzeug der Strategie, sondern die Strategie selbst.

Der Vorteil: Wenn die Welt sich ändert, verändert sich auch das Vorgehen.

Die Umsetzung orientiert sich nicht mehr am alles dominierenden Plan, komme, was wolle, sondern daran, was jeden Tag unter den aktuellen Umständen zu tun ist, um dem Zielbild näher zu kommen. Damit verwandelt sich das strategische Würfelspiel der Ideen in eine zukunftsorientierte, flexible und damit agile Weise, Strategien zügig und vollständig umzusetzen.

Hier noch einmal eine Zusammenfassung:

1. Ziele: Was wollen wir messbar wirtschaftlich erreichen?
2. Zielbilder: Wie sehen mögliche Welten aus, in denen unsere Ziele eingetreten sind?
3. Entscheidung: Welchen Zielzustand wollen wir bevorzugt erreichen, welcher ist der beste?
4. Umsetzung: Was müssen wir täglich dafür tun?

In der realen Praxis ist der Zielbild-Job naturgemäß etwas komplexer. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, empfehle ich Ihnen mein kostenloses Whitepaper Secrets of Execution 14: Strategy + Innovation Speed. Wie Strategien und Innovation erheblich schneller umgesetzt werden, das Sie hier kostenlos herunterladen können.

Ihr

Matthias Kolbusa

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