4. Februar 2021
In so gut wie jedem Unternehmen treffe ich auf eines oder mehr der vier Phänomene, die die Umsetzung strategischer Vorhaben gefährden oder scheitern lassen. Diese vier Phänomene sind:
Es ist erstaunlich, wie sehr sich sogar strategisch herausragende Denker mit ihnen um die Früchte der Erfolge bringen, die sie mit großartigen Ideen gesät haben.
Zunächst wollen wir festhalten, dass speziell die letzten drei Punkte böswilliger klingen, als sie sind. Die wenigsten Leader sind tatsächlich „Dämonen“, wie ich sie nenne, auch wenn man Zeitgenossen mit nachweislich niederen Motiven entschlossen die Stirn bieten soll. Meist basieren die Phänomene auf menschlichen Schwächen, die unbewusst in uns wirken. Nicht immer streben wir danach, andere kleinzumachen, wenn wir uns durchsetzen wollen. In der Regel lassen wir andere nicht absichtlich schlecht aussehen, wenn wir im Meeting ums Oberwasser kämpfen. Und nur selten weigern wir uns, das Richtige zu tun. Meist fehlt es einfach an Disziplin zum konsequenten Priorisieren oder am Mut, neue Wege jenseits altvertrauter Blaupausen zu wagen.
Das harmloseste Phänomen ist auf den ersten Blick die Wie-Fixierung, der nichts Böses anzuhaften scheint. Tatsächlich ist sie aber das schwerwiegendste der vier, weil es weit verbreitet, gefährlich normal und gnadenlos verführerisch ist. Wenn das WIE in Führung geht, scheitert entweder schon die Strategie oder die nachfolgende Umsetzung.
Das WIE steht dabei für das „Mit welchen Aktivitäten machen wir es?“ Und obwohl wir verstehen, dass ein Maßnahmen-Brainstorming Unsinn ist, wenn der Zweck des Ganzen noch im Nebel liegt, platzen wir schon im Strategiemeeting mit jeder Menge Ideen für solche Aktivitäten heraus.
Im Kleinen macht sich das schon im privaten Bereich bemerkbar: Warum darüber streiten, ob man heute ins Kino oder doch ins Theater gehen sollte? Beides ist WIE und damit zunächst nicht der Rede wert. Was wäre, wenn Sie und Ihre Partnerin bzw. Ihr Partner erklärtermaßen „einen die Beziehung stärkenden Abend ohne Kinder“ verbringen wollen, die bei den Großeltern geparkt sind? Würde ein schweigendes Nebeneinander im Zuschauerraum Ihrem Anspruch gerecht oder wäre nicht doch ein Abend im kleinen Restaurant geeigneter, weil Sie dort ungestört reden und sogar herumalbern können?
Bildquelle: AdobeStock www.push2hit.de
Auf dieses Restaurant, ersatzweise sogar Pizza, Rotwein und leise Musik zu Hause, kommen Sie gegebenenfalls nur, wenn Sie den Zweck des Abends fokussieren. Dieser Zweck ist Ihr WOZU, das, was Sie übergeordnet erreichen wollen.
Vernachlässigen Sie das WOZU für das WIE, unternehmen Sie am Ende nur das, was Sie spontan gut finden. Dann sitzen Sie stumm im dunklen Saal und fragen sich hinterher, warum Sie sich weniger nah waren, als sie erhofft hatten.
Genauso ist es im Projekt: Im Steering fragen wir nicht nach dem Plan. Ein Plan ist nichts anderes als eine Perlenschnur voller Aktivitäten, die pflichtschuldigst abgearbeitet werden.
Besser fragen wir von Anfang bis Ende des Projekts immer zuerst nach dem WOZU, anschließend nach dem WAS und erst ganz zum Schluss nach dem WIE. „Wozu machen wir das Projekt überhaupt?“, steht immer an erster Stelle.
Das kommt Ihnen unnütz vor? Beobachten Sie Ihre eigenen Projekte: Je komplexer sie sind und je länger sie sich hinziehen, desto weniger wird im Laufe der Zeit nach dem WOZU gefragt. Der Sinn gerät in den Hintergrund, und Pläne, Tasklisten, Meilensteine und nebulöse Ampelstatus regieren das Geschäft. Die Effektivität nimmt ab!
Also heißt es nicht, stur dem Projektplan hinterherzurennen, sondern uns klarzumachen, dass mit einem CRM-Projekt die Kundenzufriedenheit gesteigert werden soll (unser WOZU). Anschließend richten wir unser Augenmerk auf das Was: Woran merken wir monatlich, dass wir damit wirklich vorankommen? Ein riesiges CRM-Konzept, das heute eisenhart festschreibt, was in acht Monaten getan werden soll, macht die Kunden nicht glücklicher, wenn in einem halben Jahr die Maßnahmen nicht mehr zur Realität passen.
Zwei, drei monatlich bewertete Größen, die auf den Output gerichtet sind, erreichen das schon eher. Vielleicht bewerten Sie einfach die Anzahl Ihrer Cross-Sellings über das neue CRM (Outcome) oder, wenn dies zeitlich noch nicht möglich ist, die Anzahl erstmalig über das neue CRM-System kontaktierter Kunden (Output) oder, oder … Denken Sie nach! Auf keinen Fall jedoch sollten Sie den Fortschritt am Abarbeiten von Aktivitäten wie der Anzahl der „Lines of Code“ (Input!) oder der entwickelten Szenarien (ebenfalls Input – WIE!) festmachen!
Damit wir nicht immer wieder neu der Wie-Verführung anheimfallen, habe ich uns hier sechs handliche Alltagsregeln formuliert, die unsere Wozu-Disziplin steigern. Probieren Sie sie aus – sie funktionieren!
Ihr
Matthias Kolbusa
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