17. Februar 2021
Es war einmal ein alteingesessener Mittelständler, dem immer mehr Kunden davonliefen. Eines Tages traf sich die Führungsriege, um zu beratschlagen, wie sich der Laden wieder auf Kurs bringen ließ.
„Ich habe mir einige Gedanken gemacht“, meint Herbert, der Chef, und wedelt mit dem Buch, das er die Woche zuvor bestellt hat. „Oje!“ Dem Bereichsleiter Vertrieb schießt es siedend heiß durchs Hirn: „Welche Sau will er denn jetzt wieder durchs Dorf treiben?“ Schon sprudelt es am Kopfende des Tisches weiter aus dem Chef heraus: „Seit zwei Jahren geht es mit unserer Kundenzufriedenheit rapide bergab, und ich habe mich gefragt, wie wir das Ruder herumreißen können. ‚Customer Centricity‘ heißt das Zauberwort!“ Wieder hält er das Buch in die Höhe. „Steht alles hier drin! Danach hängen wir noch komplett im letzten Jahrtausend fest. Natürlich ist die Idee nicht in Stein gemeißelt. Wer was Besseres weiß, kann sich gern äußern. Und wenn das nicht der Fall ist, fangen wir gleich morgen damit an!“
Jetzt sitzen die Anwesenden da und sind durch die Bank anderer Meinung, aber niemand macht den Mund auf.
Und alle Versammelten wissen, was passiert, wenn sie Herbert sagen, dass er auf dem Holzweg ist. Niemand möchte freiwillig auf die schwarze Liste gesetzt werden. Mit dem letzten Aufrechten, der gegen den Chef aufbegehrte, hat Herbert einen Monat lang kein Wort mehr gewechselt.
Schließlich reißt sich der Qualitätsbeauftragte, nicht ganz uneigennützig, zusammen und macht auf begeistert: „Super Idee, Chef! Ich habe doch immer gesagt, dass man bei unserer Customer Journey nur Holzklasse fliegt!“ Erleichtert atmet die Runde auf. Jetzt noch schnell eifrig beipflichten und Herbert ordentlich loben, um dem Meeting den Todesstoß zu versetzen. Schließlich gibt es in der Abteilung genug zu tun, und wer will sich schon stundenlang mit anstrengenden Ideen herumschlagen, die dann doch wieder nichts bringen.
Vermutlich existiert kein reales Unternehmen, in dem samt und sonders alle so ticken wie in unserem kleinen Businessmärchen. Zumindest ist mir noch keines untergekommen.
Einzelne Vertreter der geschilderten Typen kennt jedoch jeder von uns mit etwas Glück (obwohl man eher Pech sagen sollte). Dass Manager nicht offen miteinander umgehen, sich zu selten widersprechen und sich nicht auch mal ordentlich die Meinung sagen, wenn es angezeigt wäre, hat zwar vielerlei Gründe, führt aber letztlich immer zum gleichen Ergebnis. Es gibt keine Reibung, die Antriebshitze erzeugt, und keine Dialektik, in der These und Antithese eine höhere Einsicht und einen Erkenntnisgewinn auslösen. Das führt zu Durchschnitt und zu einem Unternehmen, das zwar mitschwimmt im Markt, aber niemals an der Spitze steht.
Wenn eine Organisation stark von dieser Kultur des Schweigens durchzogen ist, prägt diese nicht nur die Top-Etage, sondern ebenso die Teams und die Abteilungen mit ihren Führungskräften. Einerseits äußern sich die Mitarbeiter und Kollegen nicht konstruktiv und kritisch, andererseits wird von den Chefs ehrliches Feedback nur als Lippenbekenntnis eingefordert. Wer will schon hören, dass sein Event am Vortag einen Haufen Geld verbrannt hat und nur dem Ego des Organisators zugutekam?
Zwar zieht man Modebegriffe wie „Involvement“ und „Empowerment“ gerne heran, vergisst sie aber schnell wieder, wenn es aus der Rhetorik in die Realität gehen soll. Letztlich pflegt man eine Diktatur light, die aber immer noch eine Diktatur ist. Und so sagen alle Ja und Amen, meckern aber später in der Kantine, wer „zum Teufel dem Herbert diesen Floh mit der Kundenpower ins Ohr gesetzt“ hat. Aber okay: Immerhin scheint er Feuer und Flamme zu sein, man weiß, was zu tun ist, und wenn es schiefgeht, ist man selbst nicht der Dumme, der eine Schnapsidee hatte.
Ist es erst einmal so weit gekommen, ist guter Rat teuer, und der Turnaround gerät zum Kampf gegen Windmühlen. Besser, man baut rechtzeitig vor, damit Angst, Bequemlichkeit und Silodenken nicht zum geistigen Stillstand führen. Wer weiß und zu akzeptieren gelernt hat, dass Menschen nicht leicht über ihren Schatten springen, kann einiges tun, damit sie Zutrauen fassen und ihre Meinung offen sagen. Das mag zwar auch mal wehtun, ist aber weit weniger schmerzhaft als eine schweigend akzeptierte Projektlösung, die das Problem nicht adressiert. Denn dann kommt zum Zeit- und Geldverlust auch noch der Gesichtsverlust hinzu.
Wer es im formellen Meeting schwer hat, die Wahrheit aus den anderen herauszukitzeln, sollte Brücken bauen, auf denen er den Schweigern entgegenkommt.
Probieren Sie es mal mit einem Raum der Wahrheit, in dem jeder offen und ohne Angst vor etwaigen Folgen sprechen kann. Machen Sie klar, dass auch Sie Fehler machen und die anderen brauchen, um besser zu werden. Sagen Sie deutlich, dass Kritik auch bei Ihnen Scham auslöst, dass dies jedoch zum Wachstumsschmerz dazugehört, wenn Sie alle gemeinsam ein neues Level erreichen wollen.
Bildquelle: AdobeStocks Rawpixel.com
Oder setzen Sie einen Umtrunk an: Wer kommt, der kommt, und jeder der Teilnehmer hat ein Bier, ein Glas Wein oder einen Softdrink vor sich stehen. Dann plaudert die Mannschaft ohne Agenda-Korsett drauflos: „Was mich diese Woche geärgert hat, ist, dass wir wieder kein Stück vorangekommen sind, weil der Lieferant gepatzt hat. Paul, ich weiß, du kennst ihn persönlich und nimmst ihn gern in Schutz. Aber meinst du nicht, wir sollten mal wechseln?“
Bei solchen Gelegenheiten lösen sich die Zwänge und die Zungen fast wie von selbst. Plötzlich kommen Dinge auf den Tisch, die man im Regelmeeting nicht zu hören bekommt, und es geht endlich voran.
Nach und nach hält dieser Geist dann auch bei den formellen Treffen Einzug, und Sie erleben eine neue und vor allem befreiende Qualität im Diskurs, weil niemand mehr die Lippen zusammenkneift, um mit seiner Meinung hinterm Berg zu halten.
Probieren Sie es aus – es funktioniert wirklich! Damit es am Ende nicht heißt: „Und wenn sie nicht gestorben sind, dann schweigen sie noch heute.“
Ihr
Matthias Kolbusa
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