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Völlig falsch verstanden: Respekt und Würde im Management

25. Mai 2017 | von Matthias Kolbusa | 0 Kommentare

25. May 2017 | by Matthias Kolbusa | 0 comments

Warum haben Sie vorhin in der Runde nicht gesagt, was Sie wirklich denken?“, frage ich den Vertriebsleiter unter vier Augen, nachdem zuvor in einer Besprechung mit dem Produktmanagement, dem Marketing und F&E über die desaströsen Zahlen in den USA gesprochen wurde. „Ich wollte einfach nicht, dass die Jungs aus dem Produktmanagement doof dastehen und wir uns hier in die Wolle kriegen“, antwortet er. Der Vertriebsleiter hatte nach einer selbstkritischen Analyse eine klare Vorstellung davon, warum sich der Umsatz in den USA nicht wie in den anderen Regionen entwickelte. Er wollte dies jedoch nicht äußern, da er das Gefühl hatte, seinem Kollegen damit auf den Schlips zu treten, ihn in seiner Würde zu verletzen. Zumal sein Kollege, der das Produktmanagement verantwortet, seit bereits 23 Jahren im Unternehmen beschäftigt ist und damit nicht nur wesentlich älter ist als er, sondern sich auch größere Verdienste um das Unternehmen erworben hat als er. In seinen Augen wäre ein solches Verhalten respektlos gewesen.

Das ist eine Situation, wie sie sich jeden Tag ereignet. Aus falsch verstandenem Respekt beziehungsweise einem nicht wirklich gesunden Verständnis von Würde sagen wir nicht das, was wir denken, und weichen einer Konfrontation aus. Damit sorgen wir im Grunde dafür, dass wir mit unserem Team oder der gesamten Organisation hinter dem eigentlich Möglichen zurückbleiben.

Wer nicht kritisiert, ist illoyal.

Dies ist zumindest dann der Fall, wenn die Kritik dem Willen zum Erkenntnisgewinn entspringt und nicht der Niedertracht oder dem Gefühl der Minderwertigkeit. (Mehr dazu hier: Was soll an Kritik nicht persönlich sein?) So bleiben Teams häufig dem Mittelmaß verhaftet. Man will sich nicht wehtun, möchte sich respektvoll verhalten und die Würde des anderen nicht verletzen.

Kritik, die auf einen Erkenntnisgewinn ausgerichtet ist, auf eine Problemlösung, darauf, die Leistung zu steigern oder besser zu werden, erzeugt unweigerlich Scham- und Schuldgefühle (mehr Details hierzu im Whitepaper „Emotionen im Management“). Diese Gefühle, die bei jedem Adressaten substanzieller Kritik entstehen, gilt es zu überwinden! Wir müssen lernen, etwas aus ihnen zu machen, sie zu verstehen und dem unweigerlichen, nur allzu menschlichen Drang des Rechtfertigens oder der Suche nach der Schuld bei anderen zu widerstehen. Das ist mit Sicherheit nicht einfach, aber High-Performance-Teams beweisen immer wieder, dass man es tatsächlich schaffen kann. Und wenn ein solches Verhalten zur Gewohnheit wird, bereitet es sogar Spaß, da das Team immer häufiger erleben kann, um wie viel besser es ist als die Wettbewerber. Dies gelingt jedoch nur, weil man im Sinne der Sache keine Auseinandersetzung scheut, weil man um die besten Lösungen geradezu ringt und weil man nicht davor zurückschreckt zu sagen, was man wirklich denkt.

Leider geht die Mehrzahl der Managementteams nicht nach diesem Muster vor, sondern bevorzugt die gewohnte Nestwärme, in der es heimelig zugeht. Der Preis, den sie dafür zahlen müssen, ist ihre nur durchschnittliche Performance.

Nicht selten ist der Grund dafür, wie bei unserem Vertriebsleiter weiter oben, in einem falschen Verständnis von Respekt und Würde zu suchen. Es besteht darin, zu glauben, dass mit dem Erzeugen von Scham- oder Schuldgefühlen – die, wie bereits gesagt, jede Kritik, die diese Bezeichnung verdient, mit sich bringt – die Würde eines Menschen verletzt wird.

Aber Vorsicht: Statt sich in diesem Sinne loyal dem Team und dem Unternehmen gegenüber zu verhalten und konstruktive Kritik zu üben, verhalten sich viele Manager, die meinen, ach so würdevoll und respektvoll zu sein, und lieber den Mund halten, tatsächlich ziemlich feige und würdelos!

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Feige sind sie deshalb, weil sie nicht den Mut aufbringen zu sagen, dass beispielsweise die Gestaltung des Produktmix aus den und den Gründen nicht funktioniert, da der Leiter des Produktmanagements dadurch brüskiert werden könnte. Leicht ist es, dies gegenüber Mitarbeitern zu tun. Aber gegenüber Kollegen oder gar Vorgesetzten? Gerade an den Schnittstellen unserer Organisationen schlummern die großen Potenziale. Wir heben sie jedoch nicht, weil wir zu feige sind, sie anzusprechen. Wir sind nicht bereit, es auszuhalten, dass sich jemand im Sinne der Sache angegangen fühlt, und dann all unser sprachliches Geschick aufzubringen, um mit dieser Kritik etwas für das Team in Summe zu erreichen. Ja, außerhalb der Komfortzone ist es immer ungemütlich! Aber es sind nun einmal die Dinge außerhalb dieser Zone, die uns und unsere Organisationen voranbringen.

Auf Erkenntnisgewinn ausgerichtete Kritik verletzt niemals die Würde eines Menschen. Sie erzeugt lediglich Scham- oder Schuldgefühle, die auszuhalten man in der Lage sein muss.

Statt sich hier leistungsorientiert und würdevoll zu verhalten, geben sich Manager in einer ganz anderen Richtung gerne würdelos, ohne dass es ihnen bewusst ist. Dazu hilft es, sich anzusehen, wie Immanuel Kant vor gut 200 Jahren Würde definiert hat:

„Die Menschenwürde wird verletzt, wenn ein Mensch einen anderen bloß als Mittel für seine eigenen Zwecke benutzt.“

Demnach verletzen Manager regelmäßig die Würde von Kollegen oder Mitarbeitern, weil sie in ihnen lediglich die notwendigen Ressourcen zur Erreichung ihrer Ziele sehen: das Mehr an Umsatz, die notwendigen Innovationen oder worin auch immer das Ziel bestehen mag. Für diese Art Manager sind Mitarbeiter nichts weiter als Kästchen auf einem Orgchart, die dahin geschoben werden, wo man sie braucht, und die man aus dem Spiel nimmt, wenn man sie nicht mehr benötigt – und die gerne auch mal geopfert werden, weil ein Zeichen zu setzen ist, wenn es gerade einmal nicht so rund läuft. Es ist würdelos, nur die Funktion und nicht die Person zu führen! Das ist kein konsequentes Management wie das, für das ich auch in meinem neuen Buch plädiere („KONSEQUENZ! Management ohne Kompromisse“), sondern es ist schlicht und einfach ein würdeloses Verhalten. Entscheidend ist die Einstellung, die hinter dem Verhalten steht: Geht es mir nur darum, Ziele zu erreichen, und setze ich die Menschen dafür und nur dafür ein? Dann verhalte ich mich Kants Definition zufolge als Manager würdelos. Ist der Mensch für mich jedoch nicht bloß, sondern eben auch ein Mittel zum Zweck, weil mich interessiert, wie es ihm geht, was ihn umtreibt, weil ich Verständnis für ihn habe und ihm dabei helfe, sich weiterzuentwickeln, im Zweifel sogar dafür sorge, dass er in eine andere Abteilung wechselt, weil er sich dort noch besser als bei mir verhalten kann, dann ist das würdevolles Management. Ergebnisorientierung, Konsequenz und Würde schließen sich also nicht gegenseitig aus. Im Gegenteil!

Ich möchte das Ganze mit einem Beispiel aus dem privaten Umfeld noch deutlicher machen: Wenn mich ein „Freund“ besucht, um mal wieder nach Hamburg zu kommen, und es genießt, bei uns zu nächtigen und mit uns zu essen, wir ihm im Grunde jedoch herzlich egal sind – was man daran merkt, dass er kein wirkliches Interesse für uns bezeugt –, sondern für ihn viel entscheidender ist, sein eigenes Programm durchzuziehen – statt sich auch für andere zu interessieren und sich auf deren Bedürfnisse einzustellen –, dann ist das ein definitiv würdeloses Verhalten. Meine Würde wird verletzt, weil ich ausschließlich – auf diese Ausschließlichkeit kommt es an – für fremde Zwecke eingesetzt werde.

Lassen Sie uns würdevoll, kritisch und konsequent managen!

Kolbusa Konsequenz AD

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