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Reden wir über das Ego-Tabu im Management

26. Oktober 2020 | von Matthias Kolbusa | 0 Kommentare

26. October 2020 | by Matthias Kolbusa | 0 comments

In einer Welt im Umbruch haben Heilsbotschaften Hochkonjunktur. Zurzeit geistern eine Menge von ihnen durch die Managementlandschaft – mit beeindruckenden Namen wie Working out loud, Gamification, Co-Creation und natürlich Agilität, um nur eine kleine Auswahl zu nennen. Viele dieser tollen Ansätze sind zwar morgen bereits wieder vergessen, aber sie alle schüren die Hoffnung, dass Menschen mithilfe neuer Methoden immer besser werden.

Im Managementalltag jedoch scheitert diese Verheißung aufgrund der vielen Beteiligten, die noch nicht reif dafür sind. Und traurigerweise haben meistens genau diejenigen den größten Nachholbedarf, die all das anzetteln: die Manager und Führungskräfte eines Unternehmens, die jeder an sich guten Idee zügig den Zahn ziehen, damit alles so bleibt, wie es ist:

  • „Die Hierarchien sollen flacher werden? Okay, dann lassen wir die Mitarbeiter einfach ausreden, bevor wir ihre Initiative im Keim ersticken.“
  • „Wir setzen auf situative Expertenführung. Gern, aber unser Veto ist heilig.“
  • „Coopetition im Führungsstab? Prima, aber nur, wenn meine Idee um jeden Preis gewinnt.“
  • „Teambuilding mit ‚therapeutischem‘ Bogenschießen? Toll, aber nur weil wir zusammen ein paar Pfeile verschossen haben, lasse ich mir vom Marketing noch lange keine Vorschriften machen.“

Ego

Das Ego dominiert die Vernunft

Sehen wir dem Management-Tabu ins Auge: Das Ego dominiert zu oft die Vernunft. Das gilt natürlich nicht für jeden einzelnen Manager, aber ab ca. 25 Prozent fauler Äpfel wird es gefährlich für den ganzen Korb. Dass schon ein Viertel gleich tickender Menschen ausreicht, um soziale Veränderungen auszulösen, haben Forscher der University of Pennsylvania und der University of London herausgefunden. Dafür genügt, dass die Mehrheit keinen Widerstand leistet, sich in Fraktionen aufspaltet oder jeder ungerührt sein Ding macht, solange man ihm seine Ruhe lässt.

Natürlich ist das Ego auch etwas Gutes. Es treibt Menschen an, ihrer Mission zu folgen, sich durchzusetzen und an sich selbst und anderen zu wachsen. Zu leicht jedoch kippt die Ich-Stärke in einen Ego-Despotismus um.

 

  • Wir fallen anderen ins Wort, um unsere eigenen Ideen zu pushen, schweigen aber, wenn ein Vorgesetzter mit einer Idee ins Unheil rennen will.
  • Wir klammern uns an die Gitterstäbe unseres Erfahrungsgefängnisses und glauben, jede angeblich „bewährte“ Methode auf alle neuen Situationen anwenden zu können.
  • Wir reagieren impulsiv, weil wir die Scham aufgrund berechtigter Kritik nicht aushalten – ganz egal, wie sachlich und fundiert sie vorgetragen wird.
  • Wir wollen um jeden Preis im Recht sein, statt uns echtem Erkenntnisgewinn zu verschreiben, weil uns unsere Idee wichtiger ist, als das Beste für die Organisation zu erreichen.
  • Wir schieben unliebsame Jobs auf Schwächere ab und mobben die einzige Frau aus der Führungscrew, weil sie mit kritischen Fragen den heimlichen Kodex verletzt.

Nicht immer geht es dabei bewusst bösartig und berechnend zu. Manager werden in einer Kultur der Konkurrenz sozialisiert, in der es zu wenige Sonnenplätze für zu viele Bewerber gibt. Wer sein Ego nicht mit Steroiden füttert, hat kaum eine Chance, wirklich nach oben zu kommen. Einmal dort angekommen, ist es eine große menschliche Herausforderung, wieder auf Teamplayer zu schalten, weil der Macht immer auch etwas Rauschhaftes innewohnt.

Erst die Einsicht, dann die Besserung

Wenn wir das Über-Ego wieder auf Normalmaß zurückstutzen wollen, damit unsere Unternehmen innovativer, schneller, konsequenter und wettbewerbsstärker werden, brauchen wir einen Aufstand der Aufrechten. Denn wer im Management ein Defizit entdeckt, muss es beseitigen. Kollektives Wegschauen, resignierendes Schulterzucken und verurteilendes Kopfschütteln sind keine tauglichen Instrumente.

Der erste Schritt dazu ist das Eingeständnis: Ja, wir haben ein Ego-Problem, und wir brechen das Tabu, darüber zu reden. Im zweiten Schritt heißt es aufräumen damit, und zwar auf konstruktive Art und Weise, indem wir den anderen zeigen, wie beglückend eine Zusammenarbeit ist, die auf Augenhöhe stattfindet und sich durch Wertschätzung und den gemeinsam empfundenen Stolz auf erbrachte Leistungen auszeichnet. Wenn wir es wirklich wollen, haben wir die notwendigen 25 Prozent der Beteiligten schnell beisammen, und es werden immer mehr. Wir fallen auf keine Heilsbotschaften mehr herein und wissen, was uns neben harter Arbeit voranbringt und was nicht.

 

Ihr Matthias Kolbusa

 


 

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