Machen ist einfacher als Denken. Aber Machen allein ist keine Lösung

Ziemlich oft sind die Antworten auf ein akutes oder ein strategisches Problem völlig unzureichend. Zu schnell wollen wir von einer Problem- oder Zielstellung zu den Aktionen übergehen. Wir wollen handeln, die Dinge ändern, Schwierigkeiten aus dem Weg räumen, Ziele über die Ziellinie bringen – lieber gestern als morgen. Das ist auch gut so, denn es beflügelt, gibt Momentum und setzt manchmal ungeahnte Kräfte frei. Dumm nur, wenn diese Kräfte ineffektiv eingesetzt werden, weil durch blinden Aktionismus oder Opportunismus nicht an den richtigen Stellen angesetzt wird. Es wird nicht der intelligenteste oder der einfachste Weg gewählt.

Es gibt immer einen kürzeren, einfacheren und schnelleren Weg!

Doch häufig erkennen wir ihn nicht. Warum ist das so? Die Antwort ist recht simpel: Wir machen uns nicht die Mühe, scharf nachzudenken. Denken ist anstrengend, es ist die anstrengendste Arbeit überhaupt. Organisationen rühmen sich gern mit Aussagen wie:

„Wenn es richtig eng wird, stehen wir zusammen wie ein Mann und bekommen die Situation wieder in den Griff! Krisen zu meistern ist eine Stärke von uns.“

Doch leider ist das keine echte Stärke! Feuerwehr zu spielen, das lieben wir alle, und dieser Neigung dürfen wir rasch und mit Inbrunst nachgehen.

Unsere Überlegungen dabei unterliegen jedoch allen möglichen Beschränkungen, die das menschliche Denken eingrenzen: Monokausalität, Erfahrungsirrglaube und die „Richtige-Weg-Meinung“ sind nur drei typische Effekte, die dafür sorgen, dass wir bei den meisten Themen vollkommen unproduktiv sind.

Dass die Lösung jedoch vielleicht ganz woanders liegt, kommt uns nicht in den Sinn.

Die Sache mit dem Macher und dem Denker

Zu wenig Mühe verwenden wir darauf, die Schranken unseres Denkens beiseitezuschieben, um zu überlegen, welche anderen Möglichkeiten es noch gibt. Wenn ich ein Problem habe, kommt eine meiner Schlüsselgewohnheiten zum Tragen: Ich gebiete meiner Sehnsucht nach Aktionismus Einhalt, nehme einen weißen Zettel oder ein Flipchart zur Hand, um die wesentlichen Einflussfaktoren zu skizzieren, sie miteinander in Beziehung zu setzen und mich zu fragen:

„Was sagt mir das jetzt?“

und

„Was ist der einfachste Weg, dieses Problem zu lösen?“.

Bevor ich nicht mindestens drei sehr unterschiedliche Optionen auf dem Flipchart, dem Zettel stehen oder im Team vorliegen habe, unternehme ich nichts.

Ihr
Matthias Kolbusa

Buchtipp