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Transformationsprojekte sind immer harte Arbeit. Thyssenkrupp Steel hat es sich unbequem gemacht. Der Change-Prozess wirbelt die alte Kultur völlig durcheinander. Ein detaillierter Werkstattbericht von Matthias Kolbusa und Christoph Martin (thyssenkrupp Steel).

Immer mehr Unternehmen versuchen mit Objectives & Key Results ihre Vorhaben schneller und effektiver umzusetzen. Doch so schön und einfach die Methode ist: In der Anwendung lauern einige Fallstricke. Eine Anleitung.

Wenn Projekte scheitern oder Strategien ihre Ziele nicht erreichen, neigen viele Unternehmen dazu, Planungsfehler oder unvorhergesehene Umstände dafür verantwortlich zu machen. Doch so eindeutig das auch erscheinen mag, so sicher ist es nicht immer.

Wenn Projekte fehlschlagen oder Strategien nicht ins Ziel kommen, halten viele Unternehmen Planungsdefizite und unvorhersehbare Umstände für die Ursache. Doch in vielen, wenn nicht den meisten Fällen, liegt das Versagen in Fehlern bei der Umsetzung oder dem Handling des Projekts.

Projekte beginnen oft mit Enthusiasmus – doch einige Vorhaben in Unternehmen werden ausgebremst und das Ziel wird nicht erreicht. Es ist schade, wenn hoffnungsvolle Vorhaben nicht
erfolgreich zu Ende geführt werden und die Frage nach dem Warum steht im Raum.

Viele strategische Projekte laufen nur langsam an, nehmen erst mit viel Nachdruck richtig Fahrt auf, um diesen Schub allerdings schon wenige Monate später wieder zu verlieren. Die Mitarbeiter machen nur noch halbherzig mit und müssen ständig motiviert werden, damit nicht vor sich hindümpelt, was längst mit Schwung im Ziel sein sollte.

Mein Tipp für Managementkollegen lautet, mindestens einmal im Jahr eine Erfahrung zu machen, die wirkliche Überwindung kostet und ganz neue Perspektiven eröffnet. Das zu tun, ist wichtig, um die Krusten im Kopf aufzubrechen, die den freien Blick und das frische Denken verhindern, die in komplexen, sich schnell ändernden Lagen jeden Tag nötig sind.

Die üblichen Impulse und Interventionen von Vorgesetzten reichen nicht aus, um ein Team zu bilden, das zur aussergewöhnlichen Performance fähig ist. Höchstleistungen werden nicht allein durch Fachkompetenz erreicht, sondern durch emotionale Verbundenheit, Hingabe und gemeinsam geteilte Werte.

Jedes Unternehmen träumt von Teams, die jeden Tag über sich hinauswachsen und dem Begriff „Performance“ eine neue, atemberaubende Bedeutung verleihen. Um sich diesen Traum zu erfüllen, tun sie seit jeher eine Menge, um aus individuellen Mitarbeitern ein energiegeladenes und leistungsfähiges Team zu machen.

Angst lässt uns instinktiv vor Dingen zurückschrecken, für die im Gehirn Alarmsignale fehlen. Außerdem hat sie eine weitere, faszinierende Seite, indem sie Topleistung durch Spitzenanstrengung ermöglicht. Leider mit dem Nachteil eines Raketentriebwerks: enorme Schubkraft bei schnellem Ausbrennen.

Was zeichnet High-Performance-Teams aus? Für Spitzenleistungen wird viel mehr gebraucht wird als fachliches Wissen. Eine große Portion Mut und Vertrauen gehören dazu, um „Management beyond Ego“ im Team zu leben.

Mit Objective Key Results (OKRs) lassen sich Vorhaben zielfokussiert ausrichten. Sie mindern Komplexität und bieten eine Transparenz zum täglichen Stand der Dinge, bei denen übliche Verfahren irren. Dabei eignen sie sich nicht nur für Großunternehmen, sondern auch als Managementmotor im Mittelstand.

Negativity Bias nennen Neurowissenschaftler die Tendenz des Gehirns, negative Inhalte und vermeintliche Gefahren nicht nur bewusst zu suchen. Es speichert diese auch tiefer ab und lässt uns darauf stärker reagieren als auf neutrale oder positive Dinge.

Es jemandem „zu schenken“, ist eine der gängigsten Metaphern zum Thema Vertrauen. Doch so weitverbreitet sie auch ist, so wenig trifft sie zu. Denn ein Geschenk wird seinem Namen nur dann gerecht, wenn es nicht mit der Erwartung einer Gegenleistung verbunden wird. Beim Vertrauen ist dies nicht der Fall. Die Mediation 03/23

Der zusätzliche Schub für Höchstleistungen braucht Qualitäten, die tradierte Instrumente und HR-Glaubenssätze überschreiten. Vielmehr geht es um intrinsische
Motivationen und gemeinsame Verhaltensweisen, die weder per Anweisung erzwungen noch in Workshops erworben, die aber im Teamzusammenspiel entwickelt werden können.

Wir kennen es aus der Welt der Teamsportarten ebenso wie von militärischen Eliteeinheiten: Alle gemeinsam und verbunden sind stärker als die Summe der Einzelnen. Dass elf Einzelkönner und Elitekicker:innen noch lange keinen Landesmeister oder Champions-League-Sieger ausmachen, erleben wir im Beispiel Fußball immer wieder.

In den Köpfen vieler Top-Manager haben die Human Resources eine Servicefunktion und werden eher wenig und zu spät in strategische Entscheidungen eingebunden – und dies, obwohl sich die HR zunehmend selbstbewusst als Treiber wichtiger Prozesse im Unternehmen sehen. Zwar ist es richtig, dass Werteentwicklung ein Thema des Top-Managements ist. Dennoch kommt den HR mit ihrer Querschnittskompetenz für die Menschen im Unternehmen im Kulturwandel eine bedeutende Rolle zu.

Die amerikanischen Navy Seals haben einen Wahlspruch: „Zuerst kommt die Mission, dann das Team und dann erst komme ich.“ Auch wenn diese Regel aus einem militärischen Kontext stammt, so ist sie doch universell anwendbar und kann ebenso im Management, der Politik, der Familie oder der Sportmannschaft gelten.

Wie aus starken Einzelkräften ein schlagkräftiges Team wird, gehört einerseits zu den Basics der Führungsaufgaben, stellt andererseits aber auch eine der größten Herausforderungen dar. So unverzichtbar ein Gewinnerteam-Set-up ist, so schwierig ist es auch.

Anleitungen zur Anwendung von OKRs findet man mittlerweile in vielen Publikation und Berater konkurrieren darum, diese „Wunderdinger“ bei ihren KundInnen zu etablieren. Damit sie funktionieren, genügt aber technisches Wissen nicht allein. Es kommt auch auf das Verständnis an, wie OKRs unter der Motorhaube Menschen emotional ansprechen, sie zu besonderen Leistungen motivieren und auf die gewünschten Zielzustände einschwören und ausrichten.

Objective Key Results (OKRs) werden als das neue Wundermittel gegen die wachsende Komplexität im Management gehandelt. Doch vielerorts werden sie den Erwartungen noch nicht gerecht. Dies liegt meist nicht an missglückter Anwendung, sondern an mangelndem Verständnis für die emotionale Seite der OKRs.

Zwischen dem Management eines Unternehmens und einer Gesellschaft existieren viele Parallelen. Aktuell fällt das mal wieder auf, wenn es um den Regelungsaktionismus der Politik geht. Als Mitglied der deutschen Sektion des Club of Rome ist mir einiges davon nicht unrecht, weil wir wirklich, wenn auch ohne Radikalität, ums Klima kämpfen müssen. Andererseits ist all das auch ein Misstrauensbeweis gegenüber den Bürgerinnen und Bürgern, deren Fähigkeit zu eigenständigem verantwortlichen Handeln man zu bezweifeln scheint.

Dass organisationale Transformationen scheitern, liegt häufig nicht an der falschen Strategie, sondern an schlechter Umsetzung. Was es vor allem braucht: Strategie als lebendige Geschichte einer erstrebenswerten Zukunft zu verstehen, die Lust auf Wandel macht.

Die meisten Führungskräfte stehen nicht erst seit der Covid-19-Pandemie oder dem Krieg in der Ukraine unter Dauerdruck. Statt eines bleibenden Gamechangers ist die aktuelle Situation eher ein akuter Verstärker, der die Beherrschbarkeit einer schon länger schwierigen Lage zusätzlich erschwert.

Im Trend, an der Zukunft der deutschen Wirtschaft zu zweifeln, dürfen wir nicht vergessen, wie leistungsfähig sie ist. Trumpf und Zeiss sind zwei Beispiele dafür, wie deutsche Unternehmen mit Forschergeist, Energie und Mut Großartiges schaffen.

Ein für die Zukunft ausgelegter Plan kann in schnelllebigen Zeiten schon morgen nicht mehr erfolgversprechend sein. Bei Unternehmenstransformationen benötigen Führungskräfte daher
andere Ansätze im Fortschrittsmanagement als die klassischen. Der Beitrag im im Schweizer KMU Magazin beschreibt den Weg zum Erfolg.

Politikerinnen und Politiker können von Unternehmen einiges lernen. Deshalb ist es spannend, die Politik durch die Augen des Managements zu betrachten. Wären Olaf Scholz und Robert Habeck bei dieser Perspektive dann doch mit Maske geflogen?

Seine Talente in ein gutes Licht zu rücken und sich verkaufen zu können, waren Voraussetzungen, um in einem Unternehmen vorwärtszukommen. Doch ist das noch zeitgemäss? Zwei provokante Ansichten zum Sinn und Unsinn des betrieblichen Politisierens.

Objective Key Results (OKR) sind der aktuelle Hype im Management. Doch so schnell  sich derartige Aufsteiger sonst als Sternschnuppen entpuppen, so wenig trifft dies auf die Innovation der OKRs zu. Es ist keineswegs zu früh, ihr Bleiben und die tiefgreifende Veränderung zu prognostizieren, die sie auf das Management der Zukunft haben werden.

Airbus macht es mit der in Hamburg gebauten neuen der A321 XLR vor. In Krisen wechseln jene Unternehmen auf die Überholspur der Gewinner, die Dinge wirklich neu denken und etwas riskieren: Kolumne Gastwirtschaft in der Frankfurter Rundschau.

Die meisten Führungskräfte stehen nicht erst seit der Covid-19-Pandemie oder jetzt dem Kriegsgeschehen in der Ukraine unter Dauerdruck. Statt eines bleibenden Gamechangers ist die aktuelle Situation eher ein akuter Verstärker, der die Beherrschbarkeit einer schon länger schwierigen Lage zusätzlich erschwert.

Dass unsere Politiker in der Pandemie keine glückliche Figur abgeben, ist unstrittig. Das meint nicht ihr aufrechtes Bemühen um Leib und Leben der Bürger, das auch die kritische Bevölkerung anerkennen sollte. Denn ihr Job ist ziemlich kompliziert unter extremen Umständen.

Wenn es im mittelalterlichen Dorf brannte, bildeten Bewohner sofort mit Eimern bewaffnet eine Menschenkette vom Brunnen zur Brandstelle. Einer schöpfte das Wasser, die anderen reichten die gefüllten Behälter weiter, am Ziel kippten andere das Nass ins lodernde Feuer.

"Katastrophenlücke“ nennt der Wissenschaftler Christian Pfister lange Zeiten ohne üble Vorkommnisse, in denen unsere Vorsicht erlahmt und wir zu wenig tun, um uns beizeiten gegen Unglück zu wappnen. Was so passieren kann, wenn wir schlecht vorbereitet sind, weil wir uns auf andauerndes Glück verlassen.

In der Dominanz als zweiter Ego-Facette steht das Rechthabenwollen im Zentrum. Kindische Rechthaberei ist nicht nur im Unternehmensalltag ein Indiz dafür, dem eigenen Gut-dastehen-Wollen verhaftet und alles andere als »beyond Ego« zu sein.

Läuft es im Unternehmen nicht, werden vom Top-Management gerne mal vollmundige Kulturprogramme aufgelegt, die das Ruder herumreißen sollen. Und was passiert? Nichts! Glaubt man Matthias Kolbusa, liegt das vor allem daran, dass Manager nicht an das Grundproblem herangehen, das dem Erfolg in Wahrheit im Weg steht: ihre eigenen Egos.

Wenn Unternehmenstransformationen scheitern, scheitern mit ihnen auch die Menschen, die für sie gekämpft haben. Insbesondere fällt dies auf die Führungskräfte zurück, die für das Gelingen verantwortlich waren. Wurden die bekannten Methoden und Instrumente der Mitarbeiterführung nicht konsequent angewendet? Fehlte es an psychologischem Geschick der Führenden, um die Mitarbeitenden im gemeinsamen Boot mitrudern zu lassen? Oder gar beides?

Damit Strategie gelingt, muss sie in effektive Handlungen übersetzt sein, die den gewünschtenten Zielzustand herbeiführen. Liegt ein solches Zielbild in klarer, lebendiger und emotional erstrebenswerter Version vor? Dann finden alle Handlungen an allen Orten im Unternehmen automatisch ihren Weg.

Unzuverlässigkeit nervt. Doch oft genug sind Chefs mitschuldig daran, wenn Mitarbeiter Absprachen brechen und Deadlines reißen. So sorgen Sie für mehr Zuverlässigkeit im Team.

Viele Unternehmen untergraben ihren Erfolg, weil ihre Manager mit veralteten Prinzipien führen. Wer in der heutigen Zeit innovativ und wettbewerbsstark sein will, muss sein Ego überwinden, meint Strategieberater Matthias Kolbusa. In den Blinks zu Management Beyond Ego (2020) erfährst du anhand von praktischen Tipps, warum der neue Führungsstil nicht nur Unternehmen erfolgreicher, sondern auch Mitarbeiter zufriedener macht.

Wäre die Frage, was Strategie tatsächlich bedeutet, so einfach, wie die gängige Interpretation meint, würden nicht viele gute Ideen in der Umsetzung scheitern. Klar ist, dass Strategien nicht im Kopf eines Einzelnen, sondern in Kommunikation entstehen und dass sie in der Folge Kommunikation brauchen, um bei den Menschen anzukommen.

Viele Firmen haben ein Problem: Die Beschäftigten brennen nicht für die gemeinsame Sache. Häufig liegt es daran, dass Ziele und Pläne des Unternehmens zu abstrakt und rational formuliert sind. Um Menschen zum Mitmachen zu bewegen, braucht es mehr Emotionalität in den Zielen.

Strategien, die zünden, Veränderungen, die Großes bewirken und Umsetzungsstärke, die den Namen wirklich verdient: Welche Organisation träumt nicht davon? Kolbusas Credo: Hochleistungsorganisationen brauchen ein Management geprägt durch Klarheit, Aufrichtigkeit, Geschwindigkeit, Vertrauen sowie eine Fehler- und Streitkultur jenseits üblicher Lippenbekenntnisse.

Kolbusa mag Egozentriker nicht, erst recht nicht im Management, wo sie anderen mit ihren Launen den Tag verderben und die Kultur vergiften. In „Management Beyond Ego“ ruft er zur Selbstreflexion auf. Dazu greift er auf eigene Erfahrungen zurück.

Ohne Größenwahn – und das ist eine positive Facette dieser Charaktereigenschaft – würde niemand von uns auf die Idee kommen, mit 40 Kilogramm zu viel auf Rippen und Hüften einen Marathon laufen zu wollen und dies als Anreiz zum Abnehmen zu nutzen. Ebenso wäre die Zahl an Entdeckern und Abenteurern, die die Menschheit weitergebracht haben, viel überschaubarer, als sie es heute ist.

Wird die Firma zum Krisendampfkessel, liegen die Nerven blank, und der Druck verstärkt tiefliegende menschliche Impulse, die rationales Kommunizieren und Handeln schwierig machen. Der Ton in den Chefetagen wird kälter und schroffer, Egoismus und Silodenken verstärken sich, eine reife Fehler- und Streitkultur rückt in weite Ferne.

Auch wenn sich Matthias Kolbusa mit seinem Buch explizit an Führungspersönlichkeiten in der Arbeitwelt richtet, die – so der Untertitel – Teams zu außergewöhnlichen Erfolgen führen wollen: Die Grundlagen des „Management beyond Ego“ helfen in allen Bereichen zwischenmenschlicher Kommunikation und Zusammenarbeit, bessere Ergebnisse zu erzielen.

Wenn schon in normalen Jahren Stillstand zu schleichendem Rückschritt führt, frisst die aktuelle Krise die Ressourcen und Reserven des Unternehmens geradezu rasant auf. Um diesem Szenario zu entgehen, braucht es mehr als Bewahrung des Alten oder dessen kleinteilige Optimierung.

Matthias Kolbusa entwirft den Weg zu einer konstruktiven Streit- und Fehlerkultur, die ihren Namen verdient und weiß, wie wir eine Leistungskultur etablieren, in der das Richtige verlässlich, rechtzeitig, selbstorganisiert und mit Freude getan wird.

Für Kolbusa liegt die Antwort auf der Hand: Führungskräfte müssen aufhören, Eigeninteressen zu verfolgen, und sich in den Dienst der Mission und des Teams stellen. Ein pointiertes und inspirierendes Plädoyer für eine Führungskultur, in der Mut, Offenheit, Vertrauen, Verlässlichkeit und Geschwindigkeit im Mittelpunkt stehen.

"Es geht vermutlich ums Überleben“, meint der Chef und ruft zum großen Brainstorming auf. Doch wie jedes Jahr wird lamentiert und gestikuliert, und alle überbieten sich gegenseitig, um die glasharte Logik ihrer bunt zusammengewürfelten Ideen nachzuweisen. Langsam schwillt dem Geschäftsführer der Kamm: Dieses „Jeder gegen Jeden“ ist kein bisschen hilfreich!...

Als Managementexperte bei t3n: Kreativmeetings sind beliebt. Gerade Brainstormings stehen in der Erwartung innovativer Ideen ganz oben. Warum der Plan nicht aufgeht und wie Kreativität stattdessen entsteht.

Ohne Hierarchie funktioniert es nur dann, wenn sich alle Mitarbeiter verantwortungsbewusst verhalten und die gemeinsamen Ziele im Blick haben. In der Praxis ist das oft nicht der Fall.

Viele Manager haben das Gefühl, dass sie nicht genug schaffen. Sie hetzen von Termin zu Termin, um möglichst viel gemanagt zu kriegen. Doch am Ende fehlt der Erfolg, weil sie zwar gut managen, aber es für die falschen Ideen tun.

"Kaum eine Führungskraft setzt sich hin und denkt für sich oder mit ihrer Mannschaft ernsthaft darüber nach: "Mensch, wie schaffen wir es, dass wir für eine Sache brennen? Der Erfolgsfaktor Leidenschaft wird, anders als die ..."

Wie konsequent sind Sie in Ihrem Job? Eine schwierige Frage, viel zu pauschal, um sie konkret beantworten zu können. Doch nur wenn wir unser Verhalten reflektieren, können wir es verstehen und anschließend gestalten.

In Management und in jedem Unternehmen existieren versteckte Tabus, die echte Produktivität verhindern. Wer sich dagegen auflehnt, braucht viel Kraft. Der Artikel auf capital.de erklärt, wie der Tabubruch gelingt.

Kaum klopft die Rezession an die Tür, hallt es schon aus den Unternehmen, die Regierung möge Maßnahmen einleiten, um ihnen zu helfen. Der Ruf ist verständlich, aber die Kernfrage eine andere.

Als Managementexperte bei t3n: Firmen sterben nicht, weil Budgets überschritten werden, sondern weil sie sich zu spät damit auseinandersetzen, was in drei, fünf oder zehn Jahren in ihrem Wettbewerbsumfeld passieren wird.

Kompromisse pflastern unseren Lebensweg. Am Ende sind dann aber alle unzufrieden, denn niemand hat seine Wünsche wirklich realisiert. Leben Sie ab sofort kompromisslos – und werden Sie glücklich.

Verkäufer lassen sich nicht allein durch Vorgaben und Compliance-Richtlinien steuern. Sie benötigen ein Wertesystem, an dem sie sich orientieren können. Doch das muss erst etabliert werden. So wird’s gemacht.

Vom Mittelstand bis hinauf in die Konzerne schallt das neue Credo: „Hurra,wir werden agil!“ Eine riesige Reorganisations-Welle will die alte Hierarchie hinwegfegen. Leider erweist sich die Zukunft oft als weniger rosig wie erhofft.

Konsequenz bedeutet, das Richtige rechtzeitig zu machen. Zu oft aber fehlt es an der Verlässlichkeit, mit der Wichtiges und Eiliges schnell und sicher umgesetzt wird. Eine Kultur der Vereinbarungen liefert den Ausweg.

Erfolgreiches Managen scheitert meist nicht an Wissen, Intelligenz oder Führungsstil, sondern an mangelnder Konsequenz. Wie man die Dinge besser anpackt, schildert der Gastbeitrag beim Handelsblatt.

Sie verzetteln sich, weil Sie zu viele Ideen haben? Der einzige Ausweg aus diesem Teufelskreis: Ergebnisorientierung. Wie sie Ihr Unternehmen voranbringt – und die Leidenschaft Ihrer Mitarbeiter weckt.

„Wer lacht, hat noch Ressourcen“, lautet ein geflügeltes Wort auf vielen Chefetagen. Doch kaum hat das neue Jahr begonnen, ist vielen das Lachen schon wieder vergangen. Die Altlasten aus 2018 kollidieren mit den Prestigeprojekten für 2019. Und schon haben alle wieder keine Zeit.

Als Managementexperte bei t3n: Für unseren Alltag gibt es etliche Regeln – Regeln, die wir nicht infrage stellen, weil sie unser Zusammenleben funktionieren lassen. Warum das für einen Großteil der Management-Regeln nicht gilt.

Beim Lästern funktioniert das Managen nicht anders als der Rest der Welt. Viel zu oft wenn Dinge oder Strategien scheitern, arbeitet man sich an den „Anderen“ ab, ohne die es besser, schneller, schöner und billiger ginge.

Agilität ist umso wertvoller, je schneller die Welt sich dreht und je unberechenbarer sie wird. Ihr wahres Potenzial entfaltet sie aber nur, wenn sie aus einer Position der organisationalen Stärke heraus betrieben wird.

Bei der Einführung von Agilität steht der Mittelstand vor einer großen Herausforderung: Der Wandel ist teuer, radiert alte Strukturen aus und ist nur schwer wieder rückgängig zu machen, falls er schiefgeht. Also lieber bei den alten Leisten bleiben? Oder mit Hurra aufs Ganze gehen?

Ein Manager-Jedi kämpft mit aller Macht für seine Organisation. Er weiß, dass er die unausweichlichen Negativ-Emotionen dafür managen muss und er weiß, wie das funktiniert.

Sie wollen, dass Ihre Kinder gerüstet sind für das Leben? Bringen Sie Konsequenz in die Erziehung und vermitteln Sie das nötige Maß Disziplin. Das ist nicht hart, sondern der größte Gefallen, den Sie Ihrem Nachwuchs tun können.

Manager, die mit Konsequenz führen, sind erfolgreicher: Sie setzen klare Ziele, konzentrieren sich auf die wichtigen Dinge und handeln ergebnis- statt aktivitätsorientiert. Ihre Mitarbeiter wissen stets, was passiert, wenn getroffene Vereinbarungen nicht eingehalten werden.

Als Managementexperte bei t3n: Führungskräfte sehnen sich danach, dass ihre Erwartungen durchs Team erfüllt werden. Wenn das nicht klappt, liegt es möglicherweise daran, dass sie nicht konsequent genug sind oder sein können.

Das menschliche Gehirn liebt stabile Verhältnisse. Deshalb sind Widerstände gegen Change evolutionär vorprogrammiert und es fällt oft nicht leicht, begründete Einwände von blankem Widerstand zu trennen. Wer wissen will, wie Veränderung dennoch gelingt, sollte zuerst analysieren, woran sie scheitert. Ein Streitgespräch.

Wenn Projekte ausufern und sich an Plänen statt an Ergebnissen orientieren, fehlt es an Konsequenz. Ein Interview zur Frage, wie Chefs endlich ohne Umwege umsetzen, was sie sich vornehmen.

Zwei Komponenten sind es, die Organisationen nach vorne bringen: starkes Denken und starkes Handeln. Wäre dies jedoch so leicht umzusetzen, würden sich Unternehmen nicht mit einem kleinen Plus zufriedengeben.

Wenn Mitarbeiter trotz großem Einsatz eher schlechte Resultate liefern, liegt das oft daran, dass sie nicht gut genug im Blick haben, wofür sie etwas machen. Dem lässt sich vorbeugen – indem der Arbeitsprozess auf den Kopf gestellt wird.

Gerd Müller, Franz Beckenbauer und Paul Breitner kennen Sie. Aber Herbert „Hacki“ Wimmer? Fünf Mal Deutscher Meister, je 1x DFB- und UEFA Cup-Sieger, Europameister 1972 und Weltmeister 1974 – eine herausragende Karriere.

Um es gleich zu sagen: Der Schlendrian hat viele Väter, viele Ursachen und viele Ausprägungen. Und er ist absolut menschlich. Nur wird man nicht für ihn bezahlt. Meistens ist die Folge vieler kleiner Faktoren, die die Effizienz einer Organisation stören.

In einer Welt leicht kopierbarer Produkte und Services gelten Werte zu Unrecht oft als Soft Facts der Unternehmensethik. Tatsächlich wirken sie innovativ und produktiv und liefern starke Wettbewerbsvorteile.

Der Unternehmer kennt zwei große B's, die Schwierigkeiten signalisieren: Bilanz und Bauchgefühl. Während man sich aufs erste verlässt, traut man dem zweiten nicht immer so recht. Lässt man es aber bis zum Signal der Bilanz kommen, hat man schon Geld verloren.

„Made in Germany“ ist weit mehr als ein weltweit gültiges Qualitätsversprechen. Es löst auch ein Vorurteil aus, wie wir Deutschen ticken. Dabei sind wir Wahrheit gar keine humorlosen und emotionsarmen Perfektionisten.

Im Management, oft, aber nicht nur in der HR, hören wir viel vom nötigen „Kulturwandel“ im Unternehmen und dass es auf „neue Werte“ ankommt. Klingt auch alles super, nur weiß keiner so genau wie es geht. Dass Werte und Kultur nicht einfach über schöne Worte und Absichtserklärungen, haben viele Unternehmen mit gescheitertem „cultural change“ schmerzhaft erfahren.