13. April 2023
Es ist die übliche Verunsicherung, die ich bei allen Projekten immer wieder erlebe, zuletzt bei einem großen Logistikunternehmen, bei dem es darum ging, die Strategie zu überarbeiten und eine neue, innovative Ausrichtung zu finden. Bei einem ersten Workshop mit acht Managern aus den unterschiedlichsten Bereichen wurde das Vorgehen abgestimmt und etliche Aufgaben zur Vorbereitung des nächsten Termins besprochen.
Neben der Bewertung einiger Geschäftsfelder anhand eines besprochenen Fünf-Punkte-Schemas sollten von jedem Teilnehmer zwei Zukunftsszenarien erarbeitet werden: Wie werden sich die Rahmenbedingungen und der Wettbewerb in den kommenden fünf Jahren entwickeln? Ein positives Szenario, bei dem für die eigene Entwicklung alles wunderbar verläuft, und ein Horrorszenario, das den Worst Case darstellt, sollten entworfen werden. So wie es sich gehört und wie für uns alle üblich, stimmte ich mit allen Beteiligten das Datum ab, zu dem der jeweilige Input geliefert werden sollte.
Da es kaum etwas gibt, das ich für eine größere Zeitverschwendung halte, als sich im Rahmen eines Workshops gegenseitig die gemachten Vorbereitungsarbeiten vorzustellen, hatte ich mir von allen Teilnehmern zusichern lassen, dass ein jeder die Ergebnisse der jeweils anderen vor dem nächsten Termin gründlich durchliest und sich notiert, was sie oder er in den Marktbetrachtungen und Szenarien der Kollegen nicht verstanden hat oder gar vollkommen anders sieht. Bei dem nächsten Termin, so kündigte ich es an, würden wir uns nur auf diese Fragen beziehungsweise Unsicherheiten konzentrieren. Eine maximale Vorbereitung war gefragt, um so effizient wie möglich zu sein. Zustimmung und fixierte Termine: Wie wir alle mochte auch diese Runde dieses Gefühl der Klarheit und Stringenz im Vorgehen. Bis zum nächsten Treffen waren noch drei Wochen Zeit.
Nun stellte ich eine wichtige Frage, bei der ich jedem der acht Teilnehmer kurz ins Gesicht sah: „Wir haben also eine Vereinbarung, dass …“ und wiederholte dabei kurz die besprochenen Punkte. Einige Teilnehmer nickten mir irritiert, andere ganz selbstverständlich zu. Es erfolgte keinerlei Widerspruch, und keine weiteren Bedingungen wurden gefordert.
Nach dem Abschluss des Treffens fragte mich der CEO, wer denn nun sicherstelle, dass jeder der Teilnehmer den geforderten Vorbereitungen rechtzeitig nachkommt? Meine Antwort: „Niemand! Ich gehe davon aus, dass ich es mit Erwachsenen zu tun habe, die sich an ihre Vereinbarungen halten.“ Da sei er ja mal gespannt, denn das sei völlig unüblich, entgegnete der CEO.
Der Ressortreferent, der der Runde ebenfalls beigewohnt hatte, war die zentrale Anlaufstelle für die Ablieferung der Vorbereitungsaufgaben. Nachdem eine Woche vergangen und die Deadline für die Abgabe der ersten Geschäftsfeldbetrachtungen erreicht war, fragte er mich verunsichert, ob er den Kollegen nicht einen „Reminder“ senden solle?
Das hatte ich ihm von Anfang an untersagt – und dabei blieb es auch –, denn es ist eines dieser Undinge in mittelmäßigen Organisationen, dass einzelne Mitarbeiter ihre Zeit dafür verschwenden müssen, anderen hinterherzulaufen. Sie müssen Kindermädchen spielen wie eine Nanny, die sicherstellen soll, dass alle Kinder auch wirklich rechtzeitig ihre Hausaufgaben gemacht haben. Wo sind wir denn? Im Kindergarten?
Bildquelle: AdobeStock deagrez
Als dann auch die zweite Woche nach dem Workshop verstrichen war und von zweien der acht Teilnehmer weder die vereinbarten Aufgaben abgegeben noch eine Nachricht eingetroffen war, dass sie die Vereinbarung leider nicht einhalten könnten, wurde der Referent nervös: „Wie sollen wir denn jetzt kommende Woche einen produktiven Workshop durchführen, wenn uns diese Zulieferungen fehlen?“ Ob er sich bezüglich der Geschäftsfelder und ihrer möglichen Szenarien vielleicht selbst einige Gedanken machen solle? „Das fehlt gerade noch!“, sagte ich ihm.
Auch dieser Auswuchs, dass andere anfangen, die Unzulänglichkeiten unzuverlässiger Kollegen zu kompensieren, indem sie deren Aufgaben erledigen, ist ein typisches Zeichen für eine mittelmäßige Organisation, in der man sich nicht wirklich aufeinander verlassen kann. Menschen gewöhnen sich extrem schnell an solch ungute Verhaltensweisen. Und was den Workshop betraf, offenbarte ich ihm: „Ja, das Treffen wird nicht optimal verlaufen. Wir werden auch nicht das angestrebte Ergebnis erreichen und im Gesamtzeitplan nach hinten rutschen.“
Es sind immer dieselben Personen – in der Regel ist es eine Minderheit –, die sich nicht an das halten, was man vereinbart hat, denen man ständig hinterherläuft und die das Projekt und die Kollegen immer wieder in der Luft hängen lassen. Zumeist geschieht dies nicht aus böser Absicht, sondern aus mangelnder Verbindlichkeit und gedankenloser Unzuverlässigkeit. Doch will man Produktivität erleben, ein Räderwerk, das sauber ineinandergreift, so ist ein solches Verhalten nicht tragbar – bei allem Verständnis für die im Nachhinein möglicherweise vorgebrachten Erklärungen.
Das Vorbereitungspaket wurde also einige Tage vor dem nächsten Workshop verteilt, und die Ausarbeitungen der besagten beiden Kollegen fehlten. Am Tag des Workshops wiederholte ich nach den üblichen Begrüßungen und dem „Social Warm-up“ den Fahrplan für den Tag und holte anschließend zu einem erzieherischen Schlag aus. Da es bei allen Projekten, die ich begleiten darf, anfänglich immer dasselbe ist, schlägt mir das Herz hierbei nicht mehr bis zum Hals. Ich habe für mich persönlich geklärt, was folgende Dinge bedeuten:
Die Nagelprobe für die Reife und den Härtegrad des eigenen Werteverständnisses erfolgt immer dann, wenn es darum geht, sich selbst und andere gemäß dieses Werteverständnisses zu erziehen. Und das bedeutet, unmissverständlich darin zu sein, was unter dem negativen Wert, hier der Unzuverlässigkeit, zu verstehen ist.
Also verfuhr ich, wie ich es in solchen Fällen stets zu tun pflege, und sagte zu den beiden Kollegen:
„Ich halte Ihr Verhalten für unzuverlässig. Mit Ihrem Verständnis von Verbindlichkeit und Verlässlichkeit werden wir das Projekt nicht erfolgreich oder zumindest nicht produktiv meistern.“
Eine solche Aussage erzeugt stets einen unangenehmen, aber psychologisch normalen Cocktail aus Scham- und Schuldgefühlen. Daraufhin vermittelte ich den Teilnehmern mein Werteverständnis bezüglich Verbindlichkeit, Vereinbarungen und Verlässlichkeit und warb darum, dieses zu teilen. Da es weder unmenschlich noch unlogisch ist, was ich hier verlangte, wurde mir nahezu selbstverständlich zugestimmt. Weil ich sehr wohl weiß, dass wir Menschen niemals aus logischen Erwägungen, sondern nur aus Emotionen heraus agieren, war es wichtig, das nicht nur zu erklären, sondern bewusst diese Scham- und Schuldgefühle aufkommen zu lassen, die jeder von uns vermeiden möchte.
Die nächsten Vereinbarungen wurden eingehalten oder rechtzeitig neu verhandelt, und das Miteinander wurde durchaus produktiv.
Es erfordert Mut, sich so zu verhalten, und es ist nicht einfach. Meiner Erfahrung nach müssen wir uns im Management jedoch derart erziehen, da das Produktivitätspotenzial einer ausgesprochenen Verbindlichkeitskultur so hoch ist, dass es eine ganze Reihe von Effizienzsteigerungsprogrammen aufwiegt.
Ihr
Matthias Kolbusa
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