23. Februar 2023
All das sind Aussagen, wie sie jeden Tag zu hören sind. Immer wieder, hundertfach, tausendfach. Dabei ist diese Aufzählung nicht einmal erschöpfend. Sei es im Selbstgespräch oder bei der gegenseitigen Fellpflege auf den Fluren, immer wieder werden derartige Aussagen gemacht, bei denen wir uns auf die Lippen beißen beziehungsweise unserem Gedankenstrom Einhalt gebieten sollten. Sie alle sind Ausdruck eines ineffektiven Managements, das seine Ursachen in Faulheit oder Feigheit hat. Und es sind Aussagen, die zu ineffektiven Meetings führen. Eine Meetingkultur ist dann als effizient anzusehen, wenn so wenige Meetings mit so wenigen Teilnehmern und mit so geringer Dauer wie möglich stattfinden.
Inwiefern stecken nun Faulheit oder Feigheit – die beiden wahren Ursachen der Meetingineffizienz – dahinter? Warum werden mehr Meetings mit mehr Teilnehmern als notwendig angesetzt und müssen wir unser Sitzfleisch über Gebühr strapazieren? Nehmen wir uns die Beispiele aus der Aufzählung weiter oben vor.
„ICH HABE KEINE ZEIT! ICH STECKE DEN GANZEN TAG IN MEETINGS.“
Zeit ist keine Ressource, sie ist eine Priorität. Das ist eine Tatsache, mit der sich viele noch immer schwertun. Die Aussage „Ich habe keine Zeit“ sollte aus dem Wortschatz eines jeden reflektierten Managers gestrichen werden. Für jeden von uns hat der Tag 24 Stunden, und es muss unser Bestreben sein, die Menge an frei verfügbarer Zeit zu erhöhen. Erfolgreiche Manager sind nicht die, die an allen Meetings teilnehmen, die sich dann beklagen und sich mit einer Aussage wie der obigen auch noch zu profilieren meinen. Erfolgreich sind die Manager, die bei so wenigen Meetings wie möglich anzutreffen sind – und wenn, dann auch nur so lange, wie es wirklich notwendig ist.
Es ist also ein Ausdruck von Faulheit, diese Zusammenhänge nicht zu überdenken, und es ist Feigheit, das Resultat dieser Reflexion nicht zu adressieren. Warum sollte man bei einer Einladung zu einem Meeting nicht kritisch nachfragen: „Wozu braucht ihr mich in dem Meeting?“ – und wenn es nicht gerade um das Fällen einer Entscheidung oder die Erläuterung komplexer Zusammenhänge geht, kann ich die Informationen, die von mir benötigt werden, auch in anderer Form zur Verfügung stellen.
„EINE BESPRECHUNG NACH DER ANDEREN.
ICH WEISS GAR NICHT, WANN ICH MEINE ARBEIT MACHEN SOLL.“
Zwei Anmerkungen sind zu dieser gar nicht so selten zu hörenden Äußerung zu machen: Erstens wird eine Besprechung als geringwertiger eingestuft als das, was man „eigentlich“ machen will oder machen sollte. Aha?! Hier sollte man die Faulheit überwinden und sich fragen: „Welche Informationen und Entscheidungen benötige ich wann beziehungsweise in welcher Frequenz notwendigerweise?“ Die Betonung liegt auf „notwendigerweise“. Natürlich ist es hilfreich oder nett, über alles Mögliche Bescheid zu wissen, aber was muss ich unbedingt an Informationen bekommen, um meinen Job erfolgreich machen zu können?
Wenn Sie nach Klärung dieser Frage rigoros Ihren Terminkalender ausdünnen, werden Sie erstaunt sein, wie viel Freiraum sich auf einmal ergibt. Und nicht nur das: Indem Sie sich selbst rausnehmen, verfügen Sie über mehr diskrete Zeit und sind damit ein erfolgreicher Manager. Darüber hinaus reduzieren Sie die Anzahl der Teilnehmer in Meetings, was die Effizienz der gesamten Organisation steigert.
Zum Zweiten ist es schlicht und ergreifend ein Ausdruck von Feigheit, die Verantwortung für die eigene Zeit an das System, die Organisation zu delegieren. Als wenn Sie nicht auch Herr Ihres Kalenders wären! Zu leichtfertig wird für jede Besprechung eine Zusage gegeben, oder es werden Besprechungen zu allem Möglichen angesetzt. Welche Meetings sind tatsächlich notwendig? Diese Frage ist eine gute Überleitung zum nächsten Phänomen.
„DAS WAR DOCH EIN VÖLLIG UNNÖTIGES MEETING. WIR SIND KEINEN DEUT VORANGEKOMMEN.“
So etwas wie eine Agenda zu jedem Meeting zu versenden gehört glücklicherweise in nahezu allen Organisationen zum guten Ton. Aber eine Agenda ist leider nur ein Plan, eine Auflistung dessen, was vorgestellt oder besprochen werden soll. Ich bin eher für eine Ergebnisliste: Mit was wollen wir das Meeting verlassen? Es ist ein großer Unterschied, ob auf der Agenda steht „Produktportfolio“ oder „Entscheidung zur Gestaltung des Produktportfolios“. Ersteres lädt zu allerlei Interpretationen ein und eröffnet Raum für unendliche Diskussionen. Das Zweite erfordert eine gezielte Vorbereitung: eine Entscheidungsvorlage, bei der aus mehreren Alternativen anhand einer vorher durchgeführten Bewertung in einer klar geregelten Entscheidungsstruktur eine Auswahl getroffen wird.
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Wo sind hier Faulheit und Feigheit zu finden? Aus Faulheit werden nicht durch eine Ergebnisagenda getriebene Meetings akzeptiert, bei denen nicht klar ist, was zum Abschluss an Ergebnissen vorliegt. Überwinden Sie Ihre Feigheit und fordern Sie dies ein! Und geben Sie sich damit nicht zufrieden, sondern bohren Sie nach: „Wer muss was vorbereiten, damit das effizient abläuft und wir nicht anderthalb Stunden, sondern nur 30 Minuten dafür brauchen?“ Seien Sie mutig!
Sollen Entscheidungen gefällt werden, achten Sie darauf, vor der Besprechung jedes Entscheidungsvakuum zu eliminieren und pseudobasisdemokratische und schier unendliche Diskussionen konsequent zu unterbinden.
„ICH BIN TOTAL ÜBERPLANT.“
Diese Äußerung ist ein Ausdruck völliger Ohnmacht! Sie erfolgt nicht selten, wenn Manager das Führen ihres Kalenders in Gänze an das Sekretariat abgegeben haben und dazu neigen, jeden Terminvorschlag anzunehmen.
Ein mir bekannter Geschäftsführer eines Konzerns war der Meinung, dass er zu den Terminvorschlägen aus der Holding schlecht Nein sagen könne, dass er also diese Termine wahrzunehmen habe. Warum sollte er nicht Nein sagen können? Dazu braucht es nur ein wenig Mut! Es ist doch vollkommen ausreichend, wenn man freundlich anruft und klärt, was genau bei dem Termin erreicht werden soll und ob die Teilnahme tatsächlich nötig ist oder nicht. Ist das nicht machbar, weil das Unternehmen, bei dem Sie arbeiten, diesbezüglich stillen Gehorsam von Ihnen fordert? In diesem Fall suchen Sie sich einen neuen Job! Gute Manager werden immer gesucht.
„WAS WAR DAS DENN? DIE HABEN SICH JA NICHT EINMAL ANSATZWEISE VORBEREITET, UND WIR MUSSTEN IM MEETING DANN DIE GANZE ARBEIT MACHEN.“
Siehe hierzu auch die Ausführungen zu dem vorletzten Aspekt! Und wenn alle Prävention, wie weiter oben beschrieben, nicht hilft, dann seien Sie in solch einem Meeting mutig und klar und überwinden Sie Ihre Feigheit. Sobald man merkt, dass das Meeting nichts Produktives hervorbringen wird, gilt es, höflich und ergebnisorientiert zu sagen: „Meine Damen, meine Herren, ich glaube, dass wir die zu klärenden Punkte so nicht produktiv abhandeln können. Wir müssen uns dazu besser vorbereiten.“ Dann sorgen Sie für eine klare Aufgabenverteilung und dafür, dass die Vorbereitungsergebnisse vor dem nächsten Meeting verteilt und von jedem gelesen werden, um bei der Zusammenkunft nur noch die strittigen und kritischen Punkte besprechen zu müssen. Überwindung von Feigheit und Faulheit! Wir können nicht gemeinsam denken, nur miteinander diskutieren und gemeinsam entscheiden. Meetings sind nicht zum Denken da, das muss vorher geschehen.
„ICH WEISS GAR NICHT, WOZU ICH IN DEM MEETING WAR.“
Sie ahnen es schon! Das Prinzip wird immer deutlicher. Sobald Ihnen schwant, dass Sie in eine Meetingfalle getreten sind und hier nun festsitzen, bis sie Ihren Fuß wieder freigibt, befreien Sie sich aus der Falle, indem Sie sagen:
„Ich habe den Eindruck, hier keinen wirklichen Beitrag leisten zu können. Weder bin ich an den Entscheidungen notwendigerweise zu beteiligen, noch bringe ich entscheidende oder neue Informationen an den Tisch. Die Ergebnisse der Besprechung kann ich gut in einem Protokoll nachlesen.“
Und dann verabschieden Sie sich höflich. Das ist Überwindung von Feigheit.
Ihr Matthias Kolbusa
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