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Intuition im Management: eine zweischneidige Angelegenheit

14. Juli 2017 | von Matthias Kolbusa | 0 Kommentare

14. July 2017 | by Matthias Kolbusa | 0 comments

Berichten in der Presse zufolge bringt der Wettbewerber ein neues Produkt heraus, das eine Technologie beinhaltet, für die die Forschung und Entwicklung im eigenen Unternehmen noch in den Anfängen steckt. Hastig wird eine Managementrunde zu diesem und einigen anderen Themen einberufen. Die Geschäftsführung beschließt, das Thema aufzugreifen und die Prioritäten in der Forschung und Entwicklung zu ändern, um nicht den Anschluss an den Wettbewerber zu verlieren. Der Vertrieb ist jedoch der Auffassung, dass man besser beraten wäre, die F&E-Ressourcen für die aktuellen Produkte einzusetzen, um nicht wegen Problemen mit deren Qualität noch mehr Kunden zu verlieren. Das neue Produkt herauszubringen würde zudem a) lange dauern, und b) sei das Ganze sowieso nur ein Hype, für den zwar ein großes Interesse bestehe, den die meisten Kunden aus Kosten-Nutzen-Gründen jedoch ablehnen würden. Der zurzeit eingeschlagene Kurs sei genau der richtige.

Typische Verläufe
Das ist eine typische Management-Situation, wie sie sich in tausendfacher Form jeden Tag abspielt. Bei ihr geht es um kleine und auch große Dinge. Die weitere Entwicklung kann unzählige verschiedene Verläufe annehmen. Dennoch beobachte ich immer wieder, dass vier Verlaufsvarianten sehr typisch und häufig anzutreffen sind.

1. Launenhaftigkeit

Aus einer Laune heraus wird an einer Überzeugung festgehalten. In unserem Beispiel priorisiert die Geschäftsführung aufgrund der Meldungen in der Presse und der Bilder, die durch die Berichte in den Köpfen ihrer Mitglieder erzeugt werden (die Kunden wechseln zum Wettbewerber), den Einsatz der vorhandenen Ressourcen im Bereich der Forschung und Entwicklung. Jedoch erfolgt dies nicht aufgrund einer gründlich vorbereiteten und wohlüberlegten Entscheidung, denn die anderen Aufgabenstellungen dürfen nicht außer Acht gelassen werden. Da eine solche Launenhaftigkeit niemals ein Einmal-Phänomen ist, wird die Produktivität und die Motivation über kurz oder lang abnehmen. Launenhaftigkeit ist nichts anderes als angstgetriebener Aktionismus. Sie hat mit Intuition, einem Gespür dafür, was nur vermeintliche und was echte Notwendigkeiten sind, rein gar nichts zu tun.

2.Analyse-Aktionismus

Szenario 2: Auf die Argumente des Vertriebs erfolgt seitens der Geschäftsführung der Auftrag, genau zu analysieren und zu berechnen, was es bedeuten würde, die Aktivitäten der Forschung und Entwicklung bezüglich der Produktpflege herunterzufahren, um Ressourcen freizusetzen, die es ermöglichen, sich mit der neuen Technologie zu beschäftigen. Zeitgleich soll das Marktpotenzial der neuen Technologie genau eingeschätzt werden: Was kann in den kommenden Jahren an Marktpotenzial gehoben werden, und wie viel würde dem Unternehmen ohne den Einsatz der neuen Technologie verloren gehen? Die Unfähigkeit, mit Unschärfe und Unsicherheit umzugehen – was letztlich nichts anderes ist als Misstrauen gegenüber der eigenen und der Intuition von anderen –, führt nicht selten zu ausufernden Analyse- und Bewertungsanstrengungen. Da dies meist kein Einzelfall ist, wundert man sich irgendwann, dass man sich mehr mit sich selbst beschäftigt, als dass man Produkte voranbringt und den Markt bearbeitet.

3. Gleichgültigkeit

Szenario 3 bewegt sich am anderen Ende der Skala. Mit dem Ausdruck großer Wertschätzung wird den Kollegen aus dem Vertrieb recht gegeben. Man beschließt, sich mit dem Technologievorsprung des Wettbewerbers nicht weiter zu beschäftigen, und setzt stattdessen auf die Marktführerschaft und somit die Verstärkung der Kundenbeziehungen, indem man die F&E-Ressourcen für die Bestandsprodukte einsetzt. Dass das mit Wertschätzung rein gar nichts zu tun hat, sondern schlicht Ausdruck von Faulheit ist, sich intensiv mit dem Thema und seinem Für und Wider auseinanderzusetzen, fällt niemandem auf. Sollte das ein Dauerphänomen werden, bemerkt die Organisation das natürlich und macht diese „Entscheider“, die nichts anderes als Fähnchen im Wind sind, zum Spielball ihrer eigenen Interessen, indem der Wind stets aus der richtigen Richtung kommt. Man macht sich also hier nicht einmal die Mühe, die eigene Intuition abzufragen.

4. Intuitionsgetrieben

Natürlich gibt es zwischen diesen Varianten viele Zwischenstufen. Beim letzten Szenario ist eine Bewusstheit vorhanden für die eigene Intuition und die der anderen. Diese ist verbunden mit einer starken Ergebnisorientierung und dem Wissen, dass der Schlüssel zum Erfolg niemals in den Fakten liegt, sondern dass das unbewusste Gespür erfahrener Menschen wesentlich wichtiger ist als alle Charts und Excel-Bewertungen dieser Welt. Vielleicht fragen Sie sich nun: Also erfolgen keinerlei Analysen? Ist das nicht naiv? Das ist damit keineswegs gesagt! Sehen wir uns an, wie der Ablauf des Geschehens aussieht: Einer der Geschäftsführer fragt ab, was das Gespür jedes einzelnen Mitglieds der Geschäftsführung sagt. Wer in der Runde würde was machen? Natürlich kommt bei einer vernünftigen Diskussion nicht heraus, dass Frau Müller dieses und Herr Meier jenes machen würde, um dann über die verschiedenen Varianten abzustimmen. Das wäre untere Kreisklasse. Vielmehr kommen einige Thesen ins Spiel nach dem Motto: Meiner Meinung nach sollten wir am aktuellen Kurs festhalten. Ich unterstelle dabei, dass es dem Wettbewerber nicht gelingen wird, in den kommenden sechs Monaten einen wirklich erfolgreichen Piloten herauszubringen, sondern sie damit baden gehen werden.“ Nach der Diskussion stehen dann vielleicht drei, vier oder fünf Thesen im Raum, mit denen man ins Rennen geht, also eine Entscheidung fällt. Anschließend wird die weitere Entwicklung genauestens beobachtet, um die getroffene Entscheidung erforderlichenfalls zu korrigieren, ist man doch schlauer geworden, nachdem eine bestimmte These widerlegt worden ist.

Der Schlüssel zum Erfolg liegt nicht in den Fakten!
Es erstaunt mich immer wieder, wie faktenorientiert wir im Management vorgehen zu müssen glauben, um unsere Aufgaben in den Griff zu bekommen. Dabei blähen wir nicht selten den Aufwand, den es braucht, um zu einer Entscheidung zu kommen, unnötig auf (Analyse-Aktionismus) und wundern uns dann, dass man so langsam wird, dass Entscheidungen sich ständig verzögern oder – schlimmstenfalls – nicht gefällt werden.

Fragen Sie Ihre und die Intuition Ihrer Kollegen ab. Und das ganz gezielt. Wenn Sie das möchten, gehen Sie mithilfe einer Skala dabei vor: Für was würdest du dich entscheiden? Und wie sicher bist du dir dabei auf einer Skala von 1 bis 10? Wenn dann eine 7 kommt, fragen Sie: Was sind die Unsicherheiten, die dich keine 10 geben lassen? Und schon haben Sie die entscheidenden Thesen, die es unter Umständen ebenfalls ein weniger genauer zu analysieren gilt, damit mit man voller Überzeugung eine bestimmte Entscheidung fällen kann. Der Umgang mit Unschärfe und Unsicherheit muss trainiert werden. Der Grat zwischen Geschwindigkeit und Fahrlässigkeit ist hierbei sehr schmal, und die meisten gehen nicht mit der dabei durchaus möglichen Geschwindigkeit vor. Wie diese Gratwanderung exzellent gemeistert werden kann, lesen Sie in meinem Buch „KONSEQUENZ! Management ohne Kompromisse“, das Sie hier bestellen können.

Ihnen allen einen guten Wirkungsgrad

Ihr Matthias Kolbusa

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