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7. Dezember 2020

Reiz und Reaktion: das Geheimnis der Spitzenmanager

Eines Nachmittags stürmte ich verspätet aus einem Kundentermin in die Tiefgarage und musste mich beeilen, um meinen Termin-Call auf dem Weg zum Flughafen noch zu schaffen. Ich hechtete ins Auto und startete geradezu reflexartig den Motor, um erst dann im Handy nach den Verbindungsdaten des entsprechenden Kunden zu suchen. Was für eine Hektik! Ich hatte den Wagen selbstverständlich noch nicht in Bewegung gesetzt, aber schon nach Sekunden klopfte jemand kräftig an meine Seitenscheibe. Entnervt fuhr ich sie hinunter, woraufhin mich eine ältere Dame zurechtwies:

„Dahinten auf dem Schild steht, Sie müssen den Motor wegen Vergiftungsgefahr abstellen!“ Daraufhin entgegnete ich, nun endgültig auf 180: „Sehen Sie zu, dass Sie Land gewinnen. Ich bin ja gleich weg!“

Natürlich war das unglaublich unhöflich, vielleicht sogar unentschuldbar, aber eben auch menschlich. Ich hatte die Dame vor lauter Hektik und Verzweiflung alles andere als passend behandelt – und das, obwohl sie völlig im Recht war.

Wir alle sind Menschen, und häufig unterscheidet sich der souverän kalkulierende Manager nur geringfügig vom Urzeitmenschen, der nur totstellen, wegrennen oder draufhauen kannte. Irgendetwas in uns will sich ständig wehren, und man weiß bisweilen gar nicht, wogegen eigentlich.

Oft sind die vermeintlichen Bedrohungen nur diffuse Vermutungen, und wir reagieren unbeherrscht, obwohl wir gut beraten wären, erst einmal durchzuatmen und zu überlegen, statt sich sofort zu einer Neandertaler-Reaktion hinreißen zu lassen.

Bloß kein Rumpelstilzchen werden

Ich denke, derartige Situationen kennen wir alle, und die Ego-Falle schnappt gerade dann zu, wenn wir verzweifelt, genervt oder wütend sind. Unsere Toleranzgrenze sinkt gefühlt bis zum Erdmittelpunkt, und wir handeln egoistischer, rücksichtsloser und unreflektierter, als wir es tun sollten. Wir verfallen in einen puren Reflex, in dem wir rein gar nichts mehr kontrollieren, weder uns selbst noch das Gegenüber – und schon gar nicht die Sachlage, die einer dringenden Lösung bedarf. Wir werden vom Manager, der empathisch und rational Dinge regelt, zur Reiz-Reaktions-Maschine, die auf Knopfdruck zum Rumpelstilzchen mutiert. Ist die unangenehme Situation einmal vorüber, ist den meisten von uns ihre Reaktion peinlich, und wir müssen uns eingestehen, dass wir unserem Ego gedient haben und nicht einer angemessenen und konstruktiven Lösung.



Nüchtern betrachtet gelingt es uns nicht, mit einer bewussten Reflexion zwischen den Reiz, der uns triggert, und die Reaktion zu kommen, die uns zwar „überfällt“, die wir aber in Gänze zu verantworten haben. Was wir brauchen, um dieser Falle zu entgehen, ist eine mentale Stärke, mit der wir uns über unsere Instinktsteuerung erheben können. Als ich die Dame wütend anschnaubte, schadete ich zuerst ihr, dann meinem Kunden, weil ich bei unserem Gespräch unkonzentriert war, und letztlich somit auch mir selbst. Ich ärgerte mich kolossal über mein unangebrachtes Verhalten und schämte mich in Grund und Boden, dass ich mich zu einer derartig unreifen Reaktion hatte hinreißen lassen.


Warum das so wichtig ist? In einem Management, das Lösungen über Profil-neurosen, Erkenntnisgewinn über Rechthaberei und eine reife Fehler- und Streitkultur über Lynchjustiz, Duckmäusertum und Unterdrückung stellt, manifestiert sich auf dem schmalen Grat zwischen Reiz und Reaktion die Klasse und Größe eines Spitzenmanagers.

Hinter dem Impuls lauert die Ego-Patsche

Damit Meetings zum Pulverfass werden, muss jedoch nicht unbedingt gepöbelt werden. Manchmal reicht schon ein höflicher Einwand oder eine kritische Rückfrage, damit wir die Zündschnur anstecken und an die Decke gehen. Als reife Manager müssen wir in einer solchen Situation tief durchatmen und uns bewusst ins Gewissen reden:

„Jetzt macht der Meier meinen Vorschlag zunichte, an dem ich drei Tage und Nächte gesessen habe. Aber wenn ich ehrlich bin, war er nicht schroff, sondern absolut sachlich, ohne mich umständlich in Watte zu packen. Also werde ich ihn jetzt nicht aus Rache mit seinen Quartalszahlen aufziehen. Ich frage lieber mal nach, was er mit ‚Webfehler im Konzept‘ genau meint. Vielleicht bringt uns das einer besseren Lösung näher.“

Wenn wir dem ersten Impuls nachgeben und ohne Sinn und Verstand rausplatzen:

„Sie schon wieder, Meier! Kümmern Sie sich erst einmal darum, Ihre marode Vertriebsmannschaft in den Griff zu bekommen“, sitzen wir schon in der Ego-Patsche. Wir klammern uns an unser Konzept-Baby, weil wir unseren Selbstwert auf irrationale Weise davon abhängig machen.

In Panik, Stress, Zorn oder Angst geraten wir in einen „Tunnel“, wie Psychologen das nennen: Unser Blick ist verengt, unsere Sichtweite eingeschränkt, und wir folgen allzu leicht niederen und zerstörerischen Impulsen.

Mentale Stärke als Attribut des Spitzenmanagers

Die notwendige mentale Stärke, zwischen dem Reiz und der Reaktion zur Reflexion zu kommen, wird uns nicht in die Wiege gelegt. Wir müssen sie uns mühsam erarbeiten, indem wir uns immer wieder bewusst machen, was uns gerade einen Stich versetzt hat. Ist das Verhalten oder die Aussage des anderen tatsächlich so feindselig, wie wir es empfinden, oder steckt nicht doch ein Erkenntnisgewinn darin, den wir im ersten Impuls nicht sehen wollen? Je öfter wir dies tun, desto mehr wird die mentale Stärke zu unserer Natur. Durch sie unterscheiden sich exzellente Manager vom großen Heer ihrer nur durchschnittlichen Kollegen.

Ihr Matthias Kolbusa


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