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Zündung – Wieso erst kurz vor Deadlines die Produktivität steigt und bei „Change“ keiner mitmacht

28. März 2017 | von Matthias Kolbusa | 0 Kommentare

28. March 2017 | by Matthias Kolbusa | 0 comments

Es ist erstaunlich, wie entspannt es bei den jährlichen Budgetrunden oder beim Vereinbaren von Umsatz- oder Einsparungszielen in der Regel zugeht. Die Teilnehmer diskutieren ein wenig, um letztlich mit einer beachtenswerten Leichtigkeit allem Möglichen zuzustimmen. Da sagt der Key-Accounter zu, den Umsatz im nächsten Geschäftsjahr um 20 Prozent zu steigern, der Operations-Chef erklärt sich bereit, die Kosten um weitere 15 Prozent zu senken. Beide zeigen weder Begeisterung noch ernsthafte Bedenken, kein Entsetzen und auch keine Euphorie. Insgeheim denken sich die Verantwortlichen vielleicht, dass es auch anders kommen könnte. Aber was soll’s, Hauptsache besprochen und erst einmal die Latte hoch gehängt. Dann nimmt das Jahr seinen Lauf, das erste und das zweite Quartal verstreichen, spätestens im vierten bricht die große Hektik aus. Plötzlich meint jeder, die Welt oder zumindest sich selbst retten zu müssen.

Stress, Schuldgefühle, Angst
Jetzt zündet die dunkle Seite unserer Emotionen und bringt die gesamte Organisation mächtig in Wallung. Unsere Performance explodiert förmlich. Bei uns selbst und anderen werden Energien freigesetzt, von denen wir im Leben nicht geglaubt hätten, dass wir sie überhaupt besitzen. Und so manch einer beißt sich in den Hintern, wenn ihm klar wird, wozu man im Vorjahr Ja und Amen gesagt hat.

Jahr für Jahr dasselbe Spiel, der scheinbar unveränderliche Kreislauf von Entspannung und Anspannung. Bei Budget-, Umsatz- und Kostenzielen kann dieser Zirkus noch einigermaßen amüsant sein, weil es am Ende schließlich immer irgendwie hinhaut. Bei langfristigen Vorhaben aber gibt es keine eng getakteten Kontrollmechanismen , die dazu führen, dass wir rechtzeitig in die Gänge kommen.

Firmen sterben nicht, weil Budgetgrenzen überschritten werden, sondern weil sie sich zu spät damit auseinandersetzen, was in drei, fünf oder zehn Jahren in ihrem Wettbewerbsumfeld passieren wird. Stellen Sie sich eventuellen Veränderungen oder gar Katastrophen nicht rechtzeitig, um daraus Chancen zu entwickeln, reicht im Ernstfall meist die Zeit nicht mehr, um das Ruder herumzureißen. Selbst wenn die Bedrohung noch weit weg erscheint: Der einzig vernünftige Zeitpunkt rechtzeitig gegenzusteuern, ist hier und heute!

Ein Lebensmittelspediteur beispielsweise stellt sich deshalb bereits heute Szenarien vor, nach denen in fünf oder zehn Jahren Nahrungsmittelproduzenten unter Umgehung des Handels Verbraucher direkt zuhause beliefern. Weil es in Zukunft möglicherweise vor jedem Haus Kühlbriefkästen geben wird, in denen frische Ware vor Ort angeliefert werden kann. Eine utopische Vorstellung, die, wenn sie Wirklichkeit werden sollte, das aktuelle Geschäftsmodell des Logistikers zusammenbrechen lässt. Für das Unternehmen und seine Mitarbeiter folgt daraus die Aufgabe, bereits heute in die eigene Zukunft zu investieren.

Die Herausforderung
Weder Logik noch Fakten, sondern nur Emotionen, ob positive oder negative, bringen Menschen zum Handeln. Zustände, die aber erst in zehn, fünf oder auch in zwei Jahren eintreten, lösen bei den meisten Menschen keinerlei Emotionen aus. Weder Leidenschaft noch Neid oder Angst treiben uns an, geht es um unsere ferne Zukunft.

Wie sehr unsere innere Antriebskraft vom Faktor Zeit abhängt, lässt sich auch an diesem Beispiel beobachten. Jeder, der sich ungesund ernährt oder raucht, verringert seine Lebenserwartung. Trotzdem machen die meisten Menschen einfach weiter. Teilt uns ein Arzt aber mit, dass wir nur noch wenige Monate zu leben habe, wenn wir uns weiter so verhalten, wird uns diese Botschaft im Mark treffen. Die Angst ist mit einem Schlag da und entfesselt ihre Kraft. Wir beginnen sofort damit, unsere Gewohnheiten zu ändern, sollte es eine realistische Chance aufs Weiterleben geben.

Der, wie ich es nenne, emotional antizipatorische Horizont – das Zusammenspiel von Emotionen, Zielzuständen und dem Faktor Zeit – ist nicht bei allen Menschen gleichermaßen ausgeprägt. Die statistische Verteilung des Phänomens in der Bevölkerung ähnelt einer Gaußschen Glockenkurve: Auf der einen Seite gibt es eine geringe Zahl von Menschen mit einer äußerst kurzen emotionalen Zündschnur. Bei Drogenabhängigen stellt sich die Frage, warum sie nicht zu einer Therapie in der Lage sind, bei der sie in drei bis sechs Monaten das Schlimmste hinter sich hätten. Der einfache wie tragische Grund: Sämtliches Denken und Handeln der Abhängigen zielt auf Zustände ab, die es in den nächsten achtundvierzig Stunden zu erstreben oder zu vermeiden gilt, weil nur diese mit starken Glücksgefühlen oder Angst verbunden werden. Die Überwindung der Abhängigkeit und Rückkehr in ein normales Leben einige Monate später lösen dagegen weder negative noch positive Emotionen aus – und damit auch keinen Impuls zum Handeln.

Das andere Extrem sind Menschen, die selbst von Zuständen, die erst in zehn oder mehr Jahren eintreten könnten, emotional angestachelt werden. Ich kenne einen umtriebigen, begeisterungsfähigen Manager, der bereits in den neunziger Jahren Investoren von der Elektromobilität überzeugen wollte. Er brannte für eine Sache, die andere noch nie gehört hatten. Häufig sind es Unternehmertypen, die ihrer Zeit voraus sind. Die Vorstellung, dass in fünf Jahren das eigene Geschäftsmodell nicht mehr funktionieren könnte, kann sie schon in Panik versetzen und eine Handlung auslösen, während die Mitarbeiter noch seelenruhig Dienst nach Vorschrift leisten. Über sechs Monate, so meine Beobachtung, reicht der emotional antizipatorische Zeithorizont der meisten Menschen nicht hinaus.

Was bedeutet dies für unsere Führungsinstrumente, für den Zeithorizont von Planung, Strategie, Reviews und Kontrolle? Wie schaffen wir am besten ein Umfeld, das von hoher Produktivität geprägt ist? Gerade bei längerfristigen Projekten müssen wir intensiv über die Frage diskutieren, was bereits in sechs Monaten anders sein wird. Wenn ein Automobilhersteller jetzt proklamiert, auf Elektromobilität setzen zu wollen, aber sich erst zweihundert von zweihunderttausend Mitarbeitern des Konzerns mit diesem Thema beschäftigen: Was wird den Rest der Belegschaft dazu bringen, sich nicht mehr nur mit Verbrennungsmotoren zu beschäftigen, sondern auch sofort mit der Umsetzung der Strategie zu beginnen? Die Angst vor dem baldigen Arbeitsplatzabbau? Oder die Leidenschaft für die Arbeit an einem neuen Modell, die noch in diesem Jahr beginnt?

Wollen Sie, dass Ihr Laden in die Gänge kommt, ein langfristiges Ziel aktiv verfolgt wird, müssen Sie bei den Beteiligten Vorstellungen generieren, die in Sechsmonatsscheiben passen, und so ein Momentum auslösen. Sehnsucht und Leidenschaft müssen auf ein Zukunftsbild gerichtet sein, das nicht weiter weg ist als ein halbes Jahr, anders funktionieren wir als Menschen eben nicht.

Wer für sich selbst Leidenschaft im Alltag erleben will, macht sich am bestens bereits am Morgen klar, welchen Zustand er bei den wirklich wichtigen Themen am Abend erreicht haben möchte. Verabschieden Sie sich in diesem Sinne von To-do-Listen. Fragen Sie sich morgens drei Dinge: Was steht heute an? Was ist davon am wichtigsten? Und was ist der Zustand, der bei diesen Punkten bis heute Abend erreicht sein soll? Sie werden feststellen, dass Sie für das Erreichen dieser Zustände eine ganz andere Energie und Haltung entwickeln, als wenn Sie anfangen, eine To-do-Liste abzuarbeiten. Es macht eben einen großen Unterschied, ob auf unserer Liste steht „Gespräch mit Herrn Meier zu Prozesseffizienz führen“ oder ob wir uns vornehmen: „Mit Herrn Meier gemeinsam ein Verständnis darüber entwickeln, wie wir es schaffen, die Prozesseffizienz um 10 Prozent zu steigern.“

Ziele werden nur erfolgreich erreicht, wenn sie an Emotionen andocken. Und für unsere Emotionen braucht es greifbare Zukunftsbilder. Wenn Sie ein Höchstleistungsumfeld für sich selber und andere schaffen wollen, dann sorgen Sie dafür, dass Sie so weit schauen wie notwendig und dass zugleich jeder Beteiligte erkennt: Was konkret ist in einem halben Jahr zu erreichen? Was wird anders sein, und woran werde ich das sehen, spüren, riechen können? Nur so schaffen Sie Leidenschaft und Vertrauen und haben eine gute Chance, dass eine ausreichend kritische Masse anfängt, ebenfalls für das Thema zu brennen.

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