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Zu viele, zu lange und zu langweilige Meetings? Selber schuld!

06. März 2017 | von Matthias Kolbusa | 0 Kommentare

06. March 2017 | by Matthias Kolbusa | 0 comments

Eine Frage von Klarheit und Konsequenz.

Wie oft klagen Sie darüber, dass Sie vor lauter Meetings nicht zum Arbeiten kommen. Ja, Meetings gibt es viel zu viele, und sie dauern immer zu lang. Und dennoch will jeder teilnehmen, kommt ein Verzicht doch einem Kontrollverlust und damit einer Machtbeschneidung gleich. Und so blähen sich Meetingstrukturen, Frequenzen und Teilnehmerzahlen immer weiter auf. Hat man das Besprechungsunwesen einmal mit viel Mühe im Griff, dauert es nicht lange, und derselbe Zustand wie zuvor tritt wieder ein, unmerklich, unweigerlich. Es ist eine kontinuierliche Herausforderung, sich immer wieder aufs Neue diesem Phänomen zu stellen. Welche Faktoren spielen dabei eine Rolle?

Montagmorgen, das Treffen des Führungskreises.
Zwanzig Bereichsleiter sitzen beisammen, jeder berichtet kurz, was gerade ansteht und wie es ihm in der vergangenen Woche ergangen ist. Struktur? Fehlanzeige! Wichtige oder gar unangenehme Themen werden nicht angesprochen. Das ist durchaus menschlich. Wir lassen uns eben gerne ab und an berieseln, denken an das nächste Treffen oder daran, dass der Kaffee kalt ist, und bemerken nicht einmal, dass die Runde zusehends in Lethargie verfällt.

Ähnlich das monatliche Treffen der Geschäftsführung: Es zieht sich routinemäßig in die Länge, weil einige der Anwesenden die Zusammenkunft dafür nutzen, ihre Ideen im direkten Austausch überhaupt erst zu entwickeln. Diskussionen drohen zu eskalieren. Am Ende wird die Entscheidung über das Change-Vorhaben vertagt – weil niemand weiß, was man damit eigentlich erreichen will und wer dabei für was zuständig ist.

Wenn Sie für sich selbst und Ihre Kollegen den besten, effizientesten und schnellsten Weg zum Ziel finden wollen, brauchen Sie sich vor jedem Meeting nur über die folgende Frage Gedanken zu machen: Wer trifft sich warum und wozu? Oder ausführlicher: Wer braucht notwendigerweise in welcher Frequenz welche Informationen, um gute unternehmerische Entscheidungen zu fällen, oder hat wann welchen Bedarf an Entscheidungen? Die Betonung liegt dabei auf „notwendigerweise“. Denn selbstverständlich ist es hilfreich, über alles Mögliche informiert zu sein. Aber notwendig?

Gerade bei Meetings, bei denen es vor allem darum geht, Informationen auszutauschen oder weiterzugeben, stellt sich die Frage, wer daran notwendigerweise teilnehmen muss. Muss der Leiter des Kundenservice wirklich in einem wöchentlichen Meeting sitzen, in dem der Vertrieb über die aktuelle Sales-Pipeline berichtet? Müssen alle Teilprojektleiter am IT-Statusmeeting teilnehmen? Wahrscheinlich nicht. Beantworten Sie immer wieder folgende Frage konsequent: Wer braucht wirklich in welcher Frequenz welche Informationen, weil er seine Arbeit sonst nicht machen kann? Diese Frage konsequent durchdacht und stringent beantwortet lässt die Anzahl der Meetings und deren Teilnehmerzahl um 50 Prozent schrumpfen – und in der Folge deren Dauer.

Könnten diese Informationen nicht auch ohne Meetings verteilt werden, um keine kostbare Zeit zu vergeuden und sich Dinge anzuhören, die einem sowieso nicht interessieren? Gerne entgegnen mir Manager, dass sie nur durch diesen Austausch auf Ideen kommen und wichtige Informationen erhalten, die sie so nicht erfragt hätten. Ehrlich gesagt fällt es mir schwer, diese Einschätzung zu teilen.

Wozu Sie und andere Führungskräfte viel öfter zusammenkommen sollten, das ist das gegenseitige Sparring. Den Verstand der Kollegen nutzen, um Ideen zu diskutieren, neue Sichtweisen einzuholen, Anregungen zu bieten, kritisches Feedback für noch bessere Ansätze zu erhalten. Das machen wir zu selten bis nie. Uns wirklich reiben, die Samthandschuhe ausziehen, um im Geiste eines Leistungsteams in den Ring zu steigen, bis nur noch die beste Lösung, der nützlichste Ansatz steht. Das ist herausfordernder, als sich gegenseitig damit zuzutexten, was wer wo gerade tut.

Stellen Sie sich vor, ein Vertriebsleiter, der gerade den Vertrieb eines neuen Landes strukturiert, sucht den herausfordernden Austausch mit den Kollegen aus der Fertigung. Warum? Weil er unter anderem weiß, dass sich seine Entscheidungen und die der Produktionsgestaltung gegenseitig bedingen.
Und weil durch die Perspektiven und Erfahrungen der anderen Bereichsleiter eventuell Aspekte aufzudecken sind, die ihm selbst bisher verschlossen waren.

Gutes Sparring passiert nicht zufällig. Optionen müssen vorab durchdacht und die Ergebnisse rechtzeitig an alle Teilnehmer verteilt werden, sodass sich jeder gut vorbereiten kann, bevor man in den Ring steigt. Es ist ein Wettkampf, für den vorab trainiert wird: mit dem Ziel, die Fähigkeiten der Teilnehmer zu verbessern. Und so wird auch im Sparring gekämpft, mit Schutzhelmen und Polstern, ernst, hart und vor allem gut vorbereitet! Das können Sie nur, wenn Sie Ihre Zeit nicht in Informationsveranstaltungen oder lethargischen Statusmeetings verbringen. Verstehen Sie Ihre unsere besser als kameradschaftlichen Wettkampf, bei dem Hochleistungsdenken gefragt ist.

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