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Über den Unsinn von Führungsleitlinien und Unternehmenswerten

14. Juni 2017 | von Matthias Kolbusa | 0 Kommentare

14. June 2017 | by Matthias Kolbusa | 0 comments

Beim Spaziergang durch die Korridore der Firmengebäude begegnen uns immer wieder die gleichen Bilder mit Segelbooten, die den Teamgeist beschwören, mit Bergen, die zeigen, was es gemeinsam zu erklimmen gilt, und Fotos, die deutlich machen, dass sich hier alles um den Mitarbeiter und den Kunden dreht.
Dazu passend finden sich entsprechende schriftliche Ausarbeitungen, bei denen – ebenso wie bei jedem einzelnen Bild – im Rahmen zahlreicher Workshops um jedes Wort gerungen wurde. Und zwar so lange, bis sich nicht nur alle dafür verantwortlichen HR-Vertreter und Berater, sondern auch jede an dem Prozess beteiligte Führungskraft damit identifizieren konnte.

Ein Auszug aus dem Ergebnis:
Unsere Fähigkeit, stets die besten Ergebnisse für unsere Kunden zu erzielen, beruht ganz besonders auf einem respektvollen, wertschätzenden und vertrauensvollen Miteinander. Deshalb sorgen wir für aufrichtige, ehrliche und offene Kommunikation. Wir sind verlässlich in unserem Handeln und fair im Umgang miteinander. Wir geben Feedback und fordern dieses auch ganz gezielt zu unserem eigenen Verhalten ein. (…) Auf der Basis von gegenseitigem Vertrauen und Respekt ermöglichen wir es jedem Mitarbeiter, eigenverantwortlich seinen Beitrag zum Erfolg unseres Unternehmens zu leisten.
Doch wie sieht der Alltag aus? Er ist ziemlich genau das Gegenteil dessen, was hier mit Bildern, Sprüchen und Texten proklamiert wurde: Die Mitarbeiterbefragung ergibt eine eklatante Führungsunfähigkeit an allen Fronten, und was die Kundenzufriedenheit betrifft, zeigt die Kurve steil nach unten.

Zwei Jahre zuvor
Dabei hat man sich doch, nachdem man vor zwei Jahren diese Probleme erkannte, so große Mühe gegeben: Von der Geschäftsführung initiiert, hat sich der HR-Bereich viele Gedanken darüber gemacht, wie der negative Trend in den Griff zu bekommen ist. Endlich blies der dazu notwendige Wind in die Segel! Denn seit Jahren schon beklagte man diese Missstände – anstatt sie einfach anzugehen – und war der Ansicht, mit der vorhandenen Unternehmenskultur im „War for Talents“ nicht bestehen zu können. Wer will schon in einem Umfeld arbeiten, das geprägt ist durch die Hierarchie und die Notwendigkeit, für jede Kleinigkeit eine Freigabe erwirken zu müssen? Die allseits zitierte „Generation Y“ wohl kaum. Also ging man ans Werk: Eines der großen Führungskräfte-Meetings wurde nicht nur vollständig dem Thema „Change“ gewidmet, es wurde sogar auf zwei Tage ausgedehnt. Gemeinsam mit extra dafür ausgesuchten Beratern machte man sich an die Arbeit: Erst wurden interne Workshops abgehalten zu dem Thema, mit welchen Mechanismen und Tools die Sensibilisierung der Top-Führungskräfte am besten zu bewerkstelligen sei und wie man es durch die geschickte Moderation von Kleingruppen und die Zusammenführung der Resultate schafft, nach den beiden Tagen ein Gesamtergebnis zu haben, zu dem wirklich alle stehen! Nicht nur bloße Worte! Nein, echtes Commitment sollte herbeigeführt werden, da andernfalls das Beabsichtigte nicht erreicht würde. Nach etlichen internen Meetings und wiederholten Abstimmungen mit der Geschäftsführung stand der Plan.

Der große Tag
Aufgeregt ging man am großen Tag ans Werk. Nach einem extra für das Event gedrehten Kurzfilm, der zeigte, wie sich die Firma in zehn Jahren darstellt, wenn es so weitergeht wie bisher, und sensibilisierenden Worten der Geschäftsführung führte der neue Projektleiter „Change“ durch das Programm. Unterstützt von zehn weiteren Moderatoren und zahlreichen helfenden Händen wurde in Kleingruppen und Konsolidierungssessions herausgearbeitet, was die gemeinsamen Werte sind, die alle Beteiligten auszeichnen, und was die Führungsleitlinien, an die alle glauben. Bebilderungsexperten aus dem Beraterteam erstellten zu den Texten, bei denen gegen Ende des zweiten Tages noch um einzelne Wörter gerungen und finale Formulierungen geschliffen wurden, einige Skizzen und trafen eine Bildauswahl, die die gerade frisch erarbeiteten Werte untermalen beziehungsweise emotional transportieren sollte. Ein Bild sagt schließlich mehr als tausend Worte. Was für ein Kraftakt! Doch nun war es endlich geschafft: 17 Unternehmenswerte waren herausgearbeitet worden, zu denen wirklich alle standen, denn sämtliche Führungskräfte hatten sie unterschrieben! Und dazu eine Bilderwelt zu jedem einzelnen Wert. Ein tolles Gefühl!

Der Nachgang
Damit war es natürlich nicht getan! Den Experten war klar, dass diese Dinge nun präsent gemacht und kommuniziert werden mussten. Jeder Mitarbeiter sollte sich täglich an die Werte erinnern, sie präsent haben. Die Organisation musste in Summe informiert und abgeholt werden. Sonst geschieht nichts, und man hätte sich die ganze Mühe umsonst gemacht! Also wurden
– Broschüren gedruckt, die überall im Unternehmen verteilt wurden;
– Plakate mit den Werten und Bilder gedruckt, eingerahmt und in Fluren und Meetingräumen aufgehängt;
– eine Standardpräsentation erstellt, die jede Führungskraft in ihrem Bereich zu halten und auch immer wieder zur Sprache zu bringen hatte;
– Change-Agents installiert, die mit einem zu den Unternehmenswerten passenden Moderationsleitfaden immer wieder Diskussionen mit Führungskräften und Mitarbeitern zu den Werten führten, um diese noch tiefer zu verankern.

Zurück in die Realität
Zwei Jahre später und um etliche tausend Euro leichter zog man die traurige Bilanz, dass außer Spesen nichts gewesen ist:
– Die Plakate in den Fluren und Meetingräumen werden als Farce empfunden.
– Die Präsentationen und die Gespräche mit den Change-Agents werden gemieden.
– Selbst die Geschäftsführung, anfänglich noch „voll hinter dem Projekt“ stehend, kippt das Thema gerne von der Tagesordnung der Geschäftsführungsrunden, um für wirklich wichtige Themen mehr Zeit zu haben.
Was war geschehen? Haben die Führungskräfte gelogen, als sie die 17 Werte unterschrieben? Das Blatt mit ihren Unterschriften hängt noch immer im großen Sitzungssaal. Haben sie eine Falscherklärung an Eides statt abgegeben? Nein, das haben sie nicht! Sie sind allesamt Manager mit dem Herzen am rechten Fleck und aufrichtig von dem Wunsch beseelt, die Kultur, das Miteinander und die Art der Führung in der besprochenen Weise zu ändern. Dennoch ergab die Mitarbeiter- und Kundenbefragung ein solch vernichtendes Urteil.

Die acht Mythen des „Change-Managements“
Der ganze Change-Zirkus, wie ich ihn hier – aus dem echten Leben gegriffen – skizziert habe, findet täglich statt, und zwar tausendfach. Es ist eine gigantische Zeit-, Geld- und Ressourcenverschwendung, die im Wesentlichen auf drei Aspekten beruht:

1. Das unternehmerische (!) Wozu
Es ist nicht klar, was mit dem „Change“ erreicht werden soll. Was genau ist der unternehmerische Nutzen, der mit der Veränderung erzielt werden soll? Wenn der nicht glasklar identifiziert



So kann beispielsweise herausgearbeitet sein, dass ein mutigeres Verhalten und ein höheres Maß an Offenheit die Time to Market um 20 Prozent steigert und die Innovationsrate um 20 Prozent erhöht. Das will dann auch genau so gemanagt werden!

2. Ein Wohlfühl-Wunschkonzert
Hauptsache, jeder findet sich mit seinem Beitrag und seinen Vorstellungen irgendwie in den Werten wieder? Blödsinn! Es geht darum, aus einer Topmanagement-Sicht zu klären, was sich zum Erhalt oder zur Steigerung der Wettbewerbsstärke zu ändern hat. Das ist genauso wenig eine basisdemokratische Veranstaltung, wie es ein Kosteneffizienzsteigerungsprogramm ist. Nur weil wir im Management ungeübt darin sind, diese Dinge klar greifbar zu machen, und ebenso ungeübt im Umgang mit entsprechenden KPIs, befreit uns das nicht von der Pflicht, dieses Thema ebenso ernst und konsequent anzugehen.

3. Die nicht greifbare Lücke
Man hat mit Werten und Führungsleitlinien mehr oder weniger diffus beschrieben, was man gerne hätte. Doch im Grunde ist nicht klar, was genau sich eigentlich an welchen Stellen und bezüglich welchen Verhaltens zu ändern hat! Kein Manager würde ein Projekt, bei dem es um eher „harte“ Fakten geht, mit einer dermaßen diffusen Zielsetzung, einer solch generalistischen, geradezu abstrakten Vorstellung angehen. Wir würden ständig fragen: „Was genau wollen wir bis wann erreichen?“, „Woran erkennen wir, dass wir vorankommen?“, „Zu welchen Milestones werden wir was erreicht haben?“ Aber bei diesem angeblich so wichtigen Thema macht man sich diese Mühe nicht.
Wie es denn nun tatsächlich geht, fragen Sie? Entlarven Sie einige Change-Mythen (siehe weiter unten) und laden Sie sich die entsprechende Ausgabe 10 der Secrets of EXECUTION herunter: „Stoppt das Gequatsche“. Und trauen Sie sich, konsequent zu managen. Dazu bestellen Sie bitte hier mein aktuelles Buch: „KONSEQUENZ. Management ohne Kompromisse“.


  • Mythos Nr. 1: Menschen ändern sich durch Einsicht.

  • Mythos Nr. 2: Kommunikation ist wichtig.

  • Mythos Nr. 3: Wandel kann delegiert werden.

  • Mythos Nr. 4: Betroffene müssen zu Beteiligten gemacht werden.

  • Mythos Nr. 5: Jeder muss sich mit den Werten identifizieren können.

  • Mythos Nr. 6: „Change“ dauert lange.

  • Mythos Nr. 7: Es gibt „die“ Unternehmenswerte.

  • Mythos Nr. 8: „Change“ gelingt ohne Widerstand.



Wie sich diese Mythen durch gründliches Nachdenken und eine intensive Auseinandersetzung mit den dahinterliegenden Mechanismen entlarven lassen und wie Sie Ihr Team zügig und ohne großen Aufwand konsequent wandeln, lesen Sie in meinem aktuellen Buch „KONSEQUENZ. Management ohne Kompromisse“.
Wenn Sie regelmäßig neue Artikel zum Thema High-Performance-Management erhalten wollen, registrieren Sie sich hier für meinen Inspiration-Letter oder stöbern Sie in meinem anregenden Blog.
Ihr Matthias Kolbusa

Kolbusa Konsequenz AD

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