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Reden, ohne zu wissen, was man damit meint

Speak unknowingly about the meaning

05. März 2016 | von Matthias Kolbusa | 1 Kommentar

05. March 2016 | by Matthias Kolbusa | 1 comment

In meinem letzten Blog-Eintrag habe ich mich mit dem Misstand der vielen erfolglosen Change-Vorhaben und dem damit einhergehenden Gequatsche Nr. 1, dem „Manager-Gejammer“, beschäftigt. Manager müssen aufhören, Missstände zu beklagen sowie die Ursachen dafür bei den Führungskräften der nächsten Ebenen oder den Mitarbeitern zu suchen. Nun möchte ich auf eine weitere Form des Gequatsches eingehen:

Gequatsche Nr. 2: Reden, ohne zu wissen, was man damit meint
Reden, ohne zu wissen, was man damit meintAnknüpfend an erste Gespräche werde ich häufig gebeten, einen Blick auf Unternehmenswerte oder Führungsleitlinien zu werfen. Nicht selten sind dies Dokumente, bei denen gemäß eigener Darstellung um jedes Wort gerungen wurde, damit sich jeder damit identifizieren kann. Und obwohl um jedes Wort gerungen wurde, haben die meisten in nahezu allen Fällen keine Ahnung, was da steht. Was meine ich damit? Mal abgesehen davon, dass die meisten Dokumente dieser Art viel zu aufgebläht sind (ein unangenehmer Nebeneffekt unnötiger Demokratisierung des Prozesses, welche Werte oder Prinzipien denn nun wirklich wichtig seien), tauchen dort Wertbegriffe wie die folgenden auf: Offenheit, Verantwortung, Vertrauen, Mut, Wertschätzung. Um einmal einige der üblichen Verdächtigen ins Feld zu führen: Auf Rückfragen von mir, was denn genau mit Vertrauen, Verantwortung & Co. gemeint sei, erhalte ich meist Antworten, die eingeleitet werden mit: „Das heißt zum Beispiel, dass ….“ Den eintretenden Redefluss unterbreche ich gerne mit einem „Entschuldigen Sie bitte. Ich wollte kein Beispiel. Ich wollte wissen, was Vertrauen (oder ein beliebiger anderer Wertbegriff aus den Leitlinien) genau bedeutet?“

01_Zitat KolbusaDas Gespräch verliert dann schnell an Fahrt, und mein Gesprächspartner wirkt bald peinlich berührt. Da hat man zwei, drei oder mehr Workshops darauf verwendet, die Unternehmenswerte oder Leitlinien zu erarbeiten, und kann jetzt nicht einmal präzise erklären, was mit einem solchen Wertbegriff genau gemeint ist. Nicht wichtig, glauben Sie? Nach meiner Erfahrung essenziell! Zwar hat der Prozess der Erarbeitung der Werte bzw. Leitlinien das eine oder andere Gespräch provoziert, was von Bedeutung ist (der Prozess ist hierbei immer mehr wert als das Ergebnis). Aber um sich selber und vor allem dann den Anderen, das heißt den 20 oder 6.000 Führungskräften, die nicht dabei waren, eine wirkliche Auseinandersetzung mit diesem Wert zu ermöglichen, ist eine präzise Erklärung der Wertebegriffe notwendig.

Es genügt nicht, einfach etwas Wohlklingendes zu formulieren wie zum Beispiel: „Unsere Fähigkeit, stets bestmögliche Ergebnisse zu erzielen und auch schwierige Situationen gemeinsam zu meistern, beruht ganz besonders auf einem respektvollen, wertschätzenden und vertrauensvollen Miteinander. Deshalb sorgen wir für aufrichtige, ehrliche und offene Kommunikation. Wir sind verlässlich in unserem Handeln und fair im Umgang miteinander. Wir geben differenziertes Feedback und …“ usw. (Originalauszug aus den Führungsleitlinien eines namhaften Industrieunternehmens).

02_Zitat KolbusaIch muss als Manager sagen können, was ich konkret unter einem bestimmten Wertbegriff verstehe. Wer dazu nicht in der Lage ist, wird diesen Wert in seinem Bereich oder seiner Organisation auf keinen Fall erfolgreich etablieren. Und in den meisten Fällen auch nicht bei sich selber. Solange sind derlei Ausführungen und auch Unterredungen darüber also nichts weiter als Geschwätz! Sie sind das Papier nicht wert, auf dem sie stehen. Nicht selten erzeugt diese Unklarheit sogar den gegenteiligen Effekt dessen, was man damit eigentlich erreichen wollte. Die Flure sind mit Aussagen dieser Art tapeziert, aber da das verbreitete Gefühl besteht, dass sich sowieso niemand danach richtet, fühlen sich die Mitarbeiter verhöhnt.

Reife Persönlichkeiten zeichnen sich unter anderem dadurch aus, dass sie ein sehr konsistentes, auf klaren Werten beruhendes Verhalten an den Tag legen. Eine reife Persönlichkeit kann Ihnen sehr präzise sagen, was sie unter für sie relevanten (!) Werten versteht. Fragt man mich beispielsweise, was ich unter Vertrauen verstehe, lautet die Antwort: „Vertrauen ist das bewusste Eingehen eines Risikos, verletzt oder enttäuscht zu werden.“ Ähnlich klare Vorstellungen habe ich von Verbindlichkeit, Mut, Konsequenz etc. Folglich weiß ich sehr genau, was ich damit meine, wenn ich beispielsweise sage: „Ich vertraue dir.“ Ich verfüge auch über die Basis, jemandem zu sagen „Das war unzuverlässig von Ihnen“, ohne sie oder ihn in der Persönlichkeit anzugreifen. Denn ich habe selbstverständlich auch von den gegenteiligen Werten eine klare Vorstellung.

Wollen Sie, egal um welche Werte es konkret geht, so etwas wie eine Leistungskultur in Ihrer Organisation etablieren, müssen Sie Persönlichkeiten herausbilden, die wissen, woran sie Ihr Verhalten ausrichten und was sie von anderen erwarten und was nicht. Ein Weg, dies zu erreichen, besteht darin, Klarheit bezüglich Ihrer eigenen und schließlich der gemeinsamen Werte herbeizuführen.

Mal abgesehen davon, dass sich typisches Werte- oder Leitliniengeschwätz wie das im oben gezeigten Beispiel gerne über zwei bis drei Seiten erstreckt (was paradoxerweise als „kompakt“ oder „auf das Wesentliche konzentriert“ bezeichnet wird), blähen sich Werte- oder Führungsleitlinien vor lauter Wertbegriffen nur so auf. Allein in dem obigen kurzen Auszug finden sich sage und schreibe neun verschiedene Wertbegriffe: Gemeinsamkeit, Respekt, Wertschätzung, Vertrauen, Aufrichtigkeit, Ehrlichkeit, Offenheit, Verlässlichkeit, Fairness. Im gesamten Dokument konnte ich 18 unterschiedliche Wertbegriffe ausmachen. Keine Organisation kann sich meiner Erfahrung nach mehr als sechs bis acht Werte für eine ernste Etablierung vornehmen. Doch dazu später mehr bei der Erläuterung des konkreten Prozesses.

Kolbusa Konsequenz AD

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