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Management-Trägheit durch Entscheidungsvakuen. Von rechtsfreien Räumen, Konsenskulturen und Feigheit

05. April 2017 | von Matthias Kolbusa | 0 Kommentare

05. April 2017 | by Matthias Kolbusa | 0 comments

Montagmorgen, Bereichsleiterrunde.
Der Vertriebsleiter führt aus, wie wichtig es ist, bestimmte Anpassungen am CRM-System vorzunehmen und einige neue Systemschnittstellen sicherzustellen, um die angestrebten Vertriebsziele zu erreichen. Der IT-Leiter macht klar, dass das alles nicht so einfach ist und im Rahmen der kommenden Releases sauber eingeplant werden muss. Das Marketing schaltet sich ein und vertritt die Meinung, dass die Anpassung zur Herbeiführung der notwendigen Vertriebserfolge nicht notwendig ist. Nun stimmt auch das Produktmanagement in den Chor ein und stützt die Ansicht des Marketings, da die vom Vertrieb angestrebten Cross-Selling-Effekte so überhaupt nicht zu realisieren seien.

Und so geht es fröhlich weiter:
Punkte werden vorgebracht, diskutiert, bezüglich einiger Aspekte Einigkeit hergestellt, bezüglich anderer jedoch nicht. Auch werden immer wieder Punkte angesprochen, bei denen sich die versammelte Mannschaft fragt, was diese denn jetzt mit dem Thema zu tun haben – jedoch ohne dass jemand etwas sagt. Vielmehr versteckt man sich hinter einer vermeintlichen Höflichkeit, die letztlich nichts anderes als Feigheit ist und zur Mittelmäßigkeit im Miteinander führt.

Und so geht unser Vertriebsleiter aus der Bereichsrunde und ist nicht viel schlauer als vorher. Die Veranstaltung war ein rechtsfreier Raum, denn es war nicht geregelt, wer welche Entscheidungshoheit hat. Wer hat was zu entscheiden? Wer ist lediglich über die Entscheidung zu informieren, wer beratend miteinzubeziehen? Das ist ein Ineffizienz-Phänomen, das im Management jeden Tag und auf allen Ebenen immer wieder zu beobachten ist und nicht selten zu vielen Meetings führt, die deutlich zu lange dauern und mit Leuten besetzt sind, die mit dem zur Diskussion stehenden Thema rein gar nichts zu tun haben. Doch damit nicht genug! Der wichtigste Punkt ist, dass Entscheidungen entweder nicht getroffen oder von Personen beeinflusst oder gar getroffen werden, die sich gekonnt auf- oder in den Vordergrund spielen, an sich jedoch nicht die geeigneten beziehungsweise richtigen Entscheidungsträger sind.

Beides sorgt in der Summe für eine gewisse Organisationsträgheit.
Da Geschwindigkeit jedoch zunehmend als Wert an sich und zu einem Vorteil wird, ist dieses Verhalten mit einer Einbuße an Wettbewerbsstärke verbunden. Und so mancher Manager ist nach einer gewissen Zeit von diesem unproduktiven Getue – völlig zu Recht – genervt.

Natürlich wird in reiferen Organisationen versucht, dieser Rechtsfreiheit, also der Nichtregelung von Verantwortlichkeiten und damit eben auch Entscheidungshoheiten, mit allerlei Tools entgegenzuwirken. Man denke nur an die RACI-Matrizes dieser Welt, anhand derer unzweifelhaft feststellbar sein sollte, wer „accountable“ ist und damit die Entscheidungshoheit hat. Doch im Alltag sind diese Dinge zum einen nicht so einfach und klar wie in der Theorie, und zum anderen ist die Theorie häufig nicht wirklich präsent. Was dann zu solchen Runden wie der oben beschriebenen führt. Diese Entscheidungsanarchie ist unbedingt konsequent zu beseitigen! Wie das zu bewerkstelligen ist? Das ist ganz einfach mit der alles entscheidenden Frage: „Who owns the decision?“

Bevor also eine Diskussion begonnen wird, ist diese kurze und für die Entscheidungsproduktivität so entscheidende Frage zu stellen: „Wer hat hier was zu entscheiden?“ Diese Frage darf nicht erst dann gestellt werden, wenn bereits wertvolle Zeit verschwendet wurde und den Beteiligten vor lauter Argumenten und Nichtargumenten schon ganz schwindelig ist!

Bei unserem oben angeführten Beispiel wäre der Vertriebsleiter gut beraten gewesen, seinen Entscheidungsbedarf unmissverständlich klarzumachen. Beispielsweise hätte er verdeutlichen können, dass aus seiner Sicht eine Anpassung am CRM-System notwendig und er der Meinung ist, dass dies gemeinsam mit dem Marketing zu entscheiden ist, vielleicht sogar einstimmig. Damit wäre klar gewesen, wer über die Entscheidung zu informieren ist (hier die IT, um dann später zurückzumelden, unter welchen Bedingungen und wie die Entscheidung umgesetzt werden kann – aber ohne sich an der vorhergehenden Diskussion zu beteiligen) und wer einfach nur zuhören kann oder, was die produktivere und konsequentere Variante ist, mit seiner Zeit etwas Besseres anfangen darf, als, wie hier das Produktmanagement, dem Meeting beizuwohnen. Meint das Produktmanagement dennoch, sich einbringen zu müssen, ist konsequent auf die Entscheidungsregelung hinzuweisen. Falsch verstandene Höflichkeit ist hier völlig fehl am Platze! Sie wäre nichts anderes als maskierte Feigheit und Ausdruck einer Konsenskultur – einer Kultur, die sich in mittelmäßigen Organisationen immer wieder breitmacht, obwohl genau geregelt ist, wer was zu entscheiden hat. Sei es grundsätzlich oder durch die vorab erfolgte Klärung der Frage „Who owns the decision?“.

Die Angst davor, Kollegen im Sinne der Teamstärke und der Wettbewerbsstärke klarzumachen, dass ihre Meinung hier und jetzt nicht relevant ist und sie auch nicht an der Entscheidung beteiligt sind, hebelt leicht jegliche Kompetenzregelung zugunsten eines vermeintlich guten Miteinanders, das einem so wichtig ist, aus. Das ist ein klares Kennzeichen von Mittelmäßigkeit. Hochleistungsteams, in denen reife Persönlichkeiten am Start sind, haben den Mut, diese Dinge anzusprechen und zu klären, um zügig und effektiv voranzukommen. Und das, ohne dass sich jemand auf den Schlips getreten fühlt.

Kolbusa Konsequenz AD

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