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Kultur: Mit vier zentralen Werten 40 Prozent mehr Performance!

28. Juli 2017 | von Matthias Kolbusa | 0 Kommentare

28. July 2017 | by Matthias Kolbusa | 0 comments

„Culture eats strategy for breakfast“, so lautet eines meiner Lieblingszitate von Peter Drucker. Kultur scheint also erheblich zu sein, wichtiger als Strategie. Doch was ist mit diesem Begriff eigentlich gemeint? Hier der Versuch einer Definition: Kultur ist die relevante Schnittmenge der gelebten Werte in einer Organisation (Abteilung, Bereich, Unternehmen). Also das, wie wir uns im Miteinander verhalten. In der Führung gegenüber Mitarbeitern, in der Zusammenarbeit gegenüber Kollegen. Relevant meint, dass es Verhaltensmuster gibt, die eben nicht nur von Einzelnen an den Tag gelegt, sondern von einer relevanten Menge geteilt werden. Es sind die ungeschriebenen Gesetze, die Art, wie „man“ hier führt, wie man sich in Besprechungen verhält, was man sagt oder auch besser nicht sagt, was man macht, was sich gehört und was nicht. Diese ungeschriebenen Gesetze, die Regeln des Miteinanders gehen uns in unseren Organisationen so in Fleisch und Blut über, dass wir sie gar nicht mehr bemerken. Sie sind ein selbstverständlicher Teil von uns beziehungsweise der Organisation, in der wir tätig sind.

Dieses Verhalten zu verändern ist nahezu unmöglich, so dass auch alle realisierbaren Maßnahmen in dieser Hinsicht zumeist reine Zeit- und Geldverschwendung sind (hierzu lesen Sie bitte meinen Beitrag „Über den Unsinn von Führungsleitlinien und Unternehmenswerten“).

Mal abgesehen davon, dass diese basisdemokratischen Veranstaltungen nicht nur misslingen, sie verfehlen von Anbeginn an häufig ihren Zweck. Es geht bei Werten nicht darum, herauszubekommen, was alle aktuell teilen oder was sich die Gemeinschaft bezüglich eines besseren Miteinanders wünscht. Was das „Bessere“ dabei ist, bleibt eh zumeist unklar. Es geht schlicht darum, aus Managementsicht festzulegen, welche Werte die Leistung, die Wettbewerbsfähigkeit der eigenen Abteilung, des eigenen Bereiches oder eben des ganzen Unternehmens voranbringen. Um sich dann zu fragen, ob man als Manager den echten Willen und nicht nur den frommen Wunsch hat, diese Veränderung bewusst herbeizuführen. Umsonst ist sie nämlich nicht (wie diese Abwägung verläuft und wie das Ganze realisiert werden kann, können Sie hier nachlesen: „Wunsch oder Wille?“)!

Dafür sind keine Wertekataloge mit 8, 10, 15 oder gar noch mehr Werten vonnöten, wie sie in den Hochglanzbroschüren nach derartigen Kulturprojekten häufig zu finden sind – und dann meist graue Theorie bleiben. Es braucht aus meiner Sicht lediglich ein echtes Verständnis von vier Werten, um sowohl die Produktivität als auch die Innovationsfähigkeit massiv zu steigern. Massiv heißt hier nicht einige wenige Prozentpunkte, sondern 20 Prozent, 30 Prozent oder gar bis zu 40 Prozent.

Dieses „echte Verständnis“ zu entwickeln ist relativ einfach, doch es auch zu leben ist weitaus schwieriger! Denn es geht darum, das eigene Verhalten zu verändern, was bekanntlich die größte Herausforderung ist, die ein Mensch meistern kann, schließlich halten wir uns alle für die Größten und die Besten! Andere dazu zu bringen, unserem Beispiel zu folgen, ist zwar auch nicht gerade einfach, aber die wirkliche Herausforderung besteht darin, uns selber zu verändern! Wollen Sie eine massive Performance-Steigerung erleben, müssen Sie sich als Manager als Erster verändern! Die einzigen „Change-Agents“, die es gibt, sind Sie selber! Sie müssen mit niemandem groß darüber reden und auch nicht Ihre Mitarbeiter einbinden. Menschen interessieren sich vielleicht für solche Dinge, doch das führt keineswegs dazu, dass sich auch etwas ändert. Reden wird hier überbewertet. Leben Sie einfach vor, was Sie gerne hätten, und andere werden folgen.



Doch der Reihe nach: Was meine ich, wenn ich weiter oben davon spreche, dass Sie als Erstes ein „echtes Verständnis“ dieser vier Werte benötigen?

Es bedeutet, dass Sie diese Werte für sich genau definieren müssen, dass Sie sie wirklich verstehen und tief durchdringen müssen. Es dürfen nicht nur Worte sein, die Sie benutzen, ohne dass Sie wirklich wissen, wovon Sie sprechen. Erzählt mir ein Manger in einem Projekt, dass sich seine Mitarbeiter erst einmal sein Vertrauen verdienen müssen, zeugt das von einem nicht wirklich tief durchdachten Verständnis des Begriffes Vertrauen. Da wird eher von einem diffusen Gefühl gesprochen, das sich bitte erst einmal einzustellen hat, bevor er seinen Mitarbeitern mehr Vertrauen schenkt. Dass Vertrauen nur gegeben werden kann, ist dem betreffenden Manager nicht bewusst, das hat er für sich nicht erschlossen. In der Folge wird seine Management-Performance sich nicht voll entfalten. Es ist harte Arbeit, für sich und sein Verhalten einige zentrale Werte wirklich tief zu durchdringen. Um bei dem Beispiel Vertrauen zu bleiben: Habe ich für mich geklärt, dass Vertrauen das bewusste Eingehen eines Risikos, enttäuscht oder verletzt zu werden, ist, wird es auf einmal klar – für den, der diese Definition gründlich durchdenkt. Wie diese Reife grundsätzlich entwickelt werden kann, lesen Sie bitte in dem Beitrag „Erfolgsfaktor Reife“.

Doch nun genug des Vorgeplänkels! Wollen Sie eine massive Performance-Steigerung (Produktivität und Innovationskraft) in Ihrem Bereich oder Unternehmen erleben, sind es meiner in Hunderten von Performance-Change-Projekten gewonnenen Erfahrung nach die folgenden vier Werte, die den Unterschied machen:

1. Mut
2. Offenheit
3. Geschwindigkeit
4. Verlässlichkeit

Selbstverständlich spielen auch andere Werte wie Qualität, Vertrauen, Würde, Ehre etc. ihre spezifische Rolle dabei! Wer hier die tieferen Zusammenhänge durchdringen und sich noch ganz andere Sphären erschließen möchte, bestelle sich bitte das Buch „KONSEQUENZ! Management ohne Kompromisse“ hier.

Mut

Mut bedeutet, zu sagen oder zu tun, was in Anbetracht der Situation das Richtige ist. Das Richtige ist, was mehr Menschen nützt als schadet.

Lassen Sie sich die Definition bitte auf der Zunge zergehen und leiten Sie daraus ab, was das für den Managementalltag, das Miteinander mit Kollegen und Mitarbeitern bedeutet. Wo verhalten Sie sich nicht mutig? Wo eher feige? Wo wird nicht angesprochen, was zum Thema gemacht werden muss? Erzählt man sich gegenseitig nur, wer gerade wo dran ist, und informiert sich gegenseitig, oder fordert man sich im Sinne der Sache mutig heraus, um die Produktivität deutlich zu steigern? Meine Beobachtung ist immer wieder, dass es hier aus falsch verstandener Loyalität zu unglaublich trägen Entscheidungswegen kommt (siehe auch den Artikel: „Managementträgheit durch Entscheidungsvakuen. Von rechtsfreien Räumen, Konsenskulturen und Feigheit“  und Meetings, die wahnsinnig ineffizient sind (siehe hierzu auch den Artikel: „Faulheit und Feigheit – die beiden Gründe für ineffiziente Meetings“).

Machen Sie sich bitte bewusst, dass sowohl die Produktivität als auch die Innovationskraft zu 90 Prozent davon abhängen, wie mutig Sie sich verhalten – und in der Folge auch Ihre Mitarbeiter. Kann man sagen, was man denkt? Was man weiß? Oder hält man lieber die Dinge hinter dem Berg? Wie mutig sind Sie?

Offenheit

Offenheit ist der aufrichtige Wunsch, andere verstehen zu wollen. Das ist etwas völlig Anderes als Zuhören.

Mut und Offenheit sind das Yin-Yang-Prinzip, das zur massiven Performance-Steigerung führt. Der eine Wert kann sich ohne den anderen nicht entfalten. Auch hier gilt es, diese Definition tief zu durchdringen. Wie häufig ertappe ich mich dabei, dass ich eigentlich nur darauf warte, endlich sagen zu können, wie ich das sehe? Meine Meinung zu äußern? Statt wirklich zu versuchen, die Sicht meines Mitarbeiters oder Kollegen zu verstehen? Insbesondere dann, wenn es um entscheidende Dinge geht, wenn wir kritisiert werden (was Mut von anderen braucht!), haben wir die Angewohnheit, einfach nur zurückzuschießen, statt gemäß obiger Definition „offen“ zu sein (bitte auch unbedingt lesen: „Was soll an Kritik nicht persönlich sein?“). Was machen wir dadurch? Wir vernichten mögliche Performance! Wir vernichten Produktivitäts- und Innovationspotenzial durch unsere Kleingeistigkeit. Ist es einfach, das zu entwickeln? Wie eingangs schon erwähnt: Nein, es ist nicht einfach! Doch der Lohn dafür ist enorm. Zwei von zehn Organisationen, die ich bei solchen Prozessen betreue, schaffen es wirklich nachhaltig! Das ist eine schlechte Quote, die nichts mit mangelnder Erkenntnis zu tun hat, sondern mit dem schwierigen Prozess, die eigene Unreife, die eigene Unmündigkeit zu überwinden. Das macht keinen Spaß, und es ist wirklich anstrengend. Es gilt, sich dialektisch zu schulen (lesen Sie dazu auch: „Vom Kämpfen und Siegen. Dialektik? Was soll das sein?“).

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Geschwindigkeit

Geschwindigkeit ist der Wille, Ziele oder Aufgaben im maximal möglichen Tempo zu erreichen. Das maximal mögliche Tempo ist der schmale Grat zwischen Umsichtigkeit und Fahrlässigkeit.

Sie glauben, schnell zu sein? Durchdringen Sie bitte die Definition und hinterfragen das Miteinander in Ihrem Bereich, Ihrem Unternehmen, Ihre eigene Haltung. Was wird alles getan, was dieser Definition zuwiderläuft? Ich verspreche Ihnen, ich würde an einem Tag 20 bis 30 Prozent der Aktivitäten in Ihrem persönlichen Arbeitsmodus wie auch in den Tätigkeiten Ihrer Organisation ausmachen, die dieser Definition zuwiderlaufen. So bei lästigen Dingen wie der Art, wie Termine fixiert werden, wie viel Zeit auf Reports und das Aufbereiten von Präsentationen verwendet wird, statt einfach nur mit einem Flipchart in den Lenkungsausschuss zu gehen – um einige kleine Beispiele anzuführen. Das geht bis hin zu komplexeren Punkten, die die Art betreffen, wie Projekte und die gesamte Organisation gemanagt werden. Häufig spielt dabei falsch verstandener Perfektionismus eine entscheidende Rolle.

Wie gut können Sie dabei mit Unschärfe und Unsicherheit umgehen? Großer Aufwand wird betrieben, und damit werden wertvolle Ressourcen verschwendet, weil Manager mit Unsicherheit und Unschärfe nicht gut umgehen können. Bringen Sie die Dinge einfach mutig voran, oder muss alles perfekt sein? Perfektion bremst die Innovationskraft (siehe hierzu auch den Beitrag „Perfektionismus: ein Zeichen von Unsicherheit mit schwerwiegenden Folgen“).

Verlässlichkeit

Verlässlich ist, wer sich an Vereinbarungen hält oder diese rechtzeitig neu verhandelt.

Neben Mut, Offenheit und Geschwindigkeit ist es diese häufig geradezu unglaubliche Unzuverlässigkeit – im Kleinen wie im Großen –, die dazu führt, dass Organisationen weit hinter ihren Möglichkeiten zurückbleiben. Da ich mich an anderer Stelle bereits ausführlich damit befasst habe, sei hier lediglich der Verweis auf die folgenden beiden Beiträge gegeben:


Ich wünsche Ihnen einen guten Wirkungsgrad

Ihr Matthias Kolbusa

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