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Feedback? Einfach ignorieren!

17. Mai 2017 | von Matthias Kolbusa | 0 Kommentare

17. May 2017 | by Matthias Kolbusa | 0 comments

Nach jeder etwas abseits des Üblichen stattfindenden Runde – ob der Kick-off zum neuen Projekt, die Vorstellung der neu erarbeiteten Prozessabläufe oder das jährliche Offsite mit den Kollegen – gehört es mittlerweile zum guten Ton, um Feedback zu bitten: „Ich würde mich freuen, wenn jeder einmal kurz sagt, wie er das heute fand“ ist dabei eine der schlimmsten diesbezüglichen Aufforderungen. In Sachen Feedback-Phänomene steht sie auf Platz 2. Unmittelbar gefolgt von: „Zum Abschluss bitte ich jeden um ein kurzes Feedback zu den vorgestellten/erarbeiteten Inhalten.“
Wie bitte? Inwiefern sollen das Feedback-Fehler sein? Genau so macht man das doch! Schließlich möchte man ja wissen, wie die Leute das fanden oder wie sie zu den Inhalten stehen! Doch ist dem wirklich so? Schauen wir uns diese und weitere Phänomene – insbesondere auch dasjenige, das Platz 1 einnimmt – an und blicken ein wenig hinter die Kulissen.
Vorweg, sozusagen als Klammer um das Thema Feedback, eine Erkenntnis, die der französische Philosoph La Rochefoucauld bereits vor gut 300 Jahren formulierte:
„Der Stolz hat mehr Anteil als die Menschenliebe an den Vorhaltungen, die wir anderen über ihre Fehler machen, und wir tadeln sie nicht so sehr, um sie zu bessern, als um ihnen zu zeigen, dass wir selbst davon ausgenommen sind.“

Seine Aussage führt uns direkt zu dem Feedback-Phänomen auf Platz 1, dem unerwünschten Feedback.

Unerwünschtes Feedback – immer ablehnen!
Zu 100 Prozent trifft La Rochefoucaulds Aussage auf unerbetenes Feedback zu. Kommt ein Teilnehmer nach einem Vortrag zu mir und fragt mich: „Herr Kolbusa, darf ich Ihnen Feedback zu Ihrem Vortrag geben?“, ist meine Antwort ein schlichtes und höfliches „Nein, vielen Dank“. Dann blicke ich kurz in die Augen meines sichtlich irritierten Gegenübers und gehe meiner Wege. Erscheint Ihnen dieses Verhalten als unhöflich? Oberflächlich betrachtet mag es so aussehen, doch in Wirklichkeit ist es genau umgekehrt. In allen Fällen, in denen ich mich bisher darauf eingelassen habe, ist das Motiv des Feedback-Gebenden entweder als niederträchtig zu bezeichnen, oder er möchte sich mit seiner besserwisserischen Art selber in Szene setzen. Keinesfalls ist sein Motiv darin zu sehen, dass er mir wirklich helfen will. Ob als junger Projektleiter, als mir Projektmitarbeiter ihr Feedback angeboten haben, oder später Vorstände im Rahmen eines Change-Prozesses, wo sie Teil der Veränderung waren: Immer lag ihr „Feedback“ mehr in ihrem eigenen Interesse als in meinem beziehungsweise im Interesse des Projektes. Damit jedoch nicht genug: Der Effekt des unerwünschten Feedbacks war in nahezu allen Fällen der, dass ich mich danach schlechter fühlte als zuvor, ohne jedoch auch nur das Geringste an Erkenntnis, an Nutzen daraus für mich ziehen zu können. Daher gilt: Nicht erbetenes Feedback muss man schlichtweg ignorieren! Das einzige Feedback, das zählt und das hilfreich ist, bekommen wir von Personen, die wir schätzen aufgrund ihrer Erfahrung und (!) des sicheren Wissens, dass sie uns wirklich helfen wollen. Leider sind diese Menschen nicht sehr oft anzutreffen, doch dafür sind sie umso wertvoller.

Prozess-Feedback. Das „Wie“ interessiert nicht!
Mir ist nicht klar, was das soll: danach zu fragen, „wie“ man die Veranstaltung heute fand. Reihum sollen alle Anwesenden sich äußern, obwohl bereits nach dem dritten Teilnehmer die grundsätzliche Tendenz ausgemacht ist und man sicher weiß, dass nichts Neues mehr kommt. Das, was noch an Anmerkungen (Feedback) erfolgt, wird von demjenigen, der das Feedback erfragt, meist als Selbstbeweihräucherung verstanden. Und wenn etwas dabei ist, das tatsächlich hätte anders oder besser gemacht werden können bei dem Kick-off, dem Offsite, dann soll das doch bitte dann zur Sprache gebracht werden, wenn man noch etwas korrigieren oder anders machen kann! Nicht erst zum Schluss. Viel entscheidender jedoch ist folgender Punkt: Sind die Ergebnisse, die man mit dem Treffen anvisiert hat, erreicht worden oder nicht? Wenn ja, dann ist alles gut, wenn nein, muss nachgearbeitet werden. Ob die Teilnehmer das nun gut fanden, sich dabei wohlfühlten oder nicht, ist schlichtweg irrelevant! Es kommt nicht darauf an, gemocht zu werden, es kommt darauf an, respektiert zu werden und Ergebnisse zu produzieren. Was soll das Feedback-Gefrage nach dem „Wie“? Sie und ich sind als verantwortliche Manager in dem Workshop oder im Meeting diejenigen, die wissen, was erreicht werden soll und wie dabei vorzugehen ist, die eine klare Vorstellung davon haben, was wie in welcher Reihenfolge gemacht wird. Ich habe es mir abgewöhnt, nach Seminaren, Kick-offs oder Besprechungen zu fragen, „wie“ jemand das fand. Es ist ganz einfach irrelevant. Einzig und allein zählt, ob wir die Top-Five-Themen herausgearbeitet haben und wie wir mit ihnen umgehen – oder was auch immer das angestrebte Ergebnis war. Sogar bei „weichen“ Themen: Sind die kritischen Aspekte auf den Tisch gekommen und geklärt worden, oder ist das nicht erreicht worden? Ob sich das Team, die Teilnehmer dabei wohlfühlten und den Prozess, das „Wie“, gut fanden oder nicht, ist unerheblich. Machen Sie sich das bitte klar! Und wenn es mal nicht gut gelaufen ist, die Ergebnisse nicht erreicht wurden, dann sehen wir das doch selber, und die Runde braucht uns das nicht noch einmal aufs Brot zu schmieren. Also: Kein Feedback zum „Wie“. Schon gar nicht aus der Runde derjenigen, mit denen man gearbeitet hat. Das einzige „Wie“-Feedback, das relevant ist, ist dasjenige, das wir uns von Personen einholen, die wir schätzen und die genau solche Situationen schon etliche Male erfolgreich gemeistert haben. Entweder bitten wir sie im Vorhinein um ihre Ansichten, um uns vorzubereiten und die Erfahrungen anderer zu nutzen, oder im Nachhinein zur gezielten Reflexion.

Inhalts-Feedback. Harmoniesüchtig?
Natürlich gibt es Situationen, in denen wir sicherstellen müssen, dass ein Kreis von Menschen zu bestimmten Inhalten dieselbe Meinung, eine gemeinsame Überzeugung hat. Beispielsweise wenn wir uns mit Kollegen auf neue Abläufe in der Zusammenarbeit verständigen müssen. Es ist eine Frage der klugen Gestaltung des Erarbeitungs- beziehungsweise des Entscheidungsprozesses. Sich jedoch Feedback von den Teilnehmern einer größeren Runde oder auch nur Einzelner zu den erarbeiteten Inhalten geben zu lassen ist nicht nur unnütz, sondern zumeist auch destruktiv im Hinblick auf den weiteren Prozess. Wurde mit viel Mühe für jeden in der Runde herausgearbeitet, was sich für seinen Bereich nun ändert und wie sich die neue Struktur im Einzelnen auswirkt, die beabsichtigten Ergebnisse also erreicht wurden: Warum soll dazu noch groß Feedback eingeholt werden? Um sich erzählen zu lassen, dass man die neue Struktur an sich doof findet und viel bessere Ideen hätte? Mancher Manager fragt das unnütze Feedback nicht nur ab, sondern geht aus reiner Harmoniesucht auch noch darauf ein. Die gute Stimmung ist für ihn wichtiger oder zumindest ebenso wichtig wie der Inhalt. Damit liegt er jedoch vollkommen falsch, denn es kommt nicht darauf an, dass wir gemocht werden und dass alle gut finden, was es nun zu tun gilt. Es ist ganz einfach unsere Pflicht, das Richtige zu tun – und fertig! Das Feedback von Teilnehmenden am Prozess, ob es Mitarbeiter, Projektmitglieder oder auch Kollegen sind, die selbstverständlich eine Meinung darüber haben, was wie zu tun ist, kann geflissentlich ignoriert werden. Denn nichts ist leichter, als über das Leben anderer zu philosophieren. Wie mit überflüssiger Harmoniebedürftigkeit und anderen Phänomenen im Management umzugehen ist, lesen Sie in meinem Buch „KONSEQUENZ. Management ohne Kompromisse“.

Nur Kritik ist relevant!
Neben dem gezielten Erfragen von Feedback bei echten Kompetenzträgern, die das Beste für uns im Sinn haben, ist Kritik entscheidend. Vor gut 100 Jahren hat es angefangen, dass dieses Wort einen negativen Beigeschmack bekam. Zu Zeiten von Kant & Co. war mit „Kritik“ die konstruktive Auseinandersetzung mit einem Thema gemeint. So ist beispielsweise Kants Hauptwerk, „Die Kritik der reinen Vernunft“, nichts anderes als eine wertfreie, intensive Auseinandersetzung mit der menschlichen Vernunft. Echte Leistungsteams zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich im Sinne der Sache proaktiv kritisieren. Das machen wir viel zu wenig! Und nicht selten sind wir dafür zu feige. Aus Niedertracht wird jedoch immer mal gerne „kritisiert“. Welche weiteren Motive es für Kritik gibt und wie Hochleistungsteams Kritik üben und mit ihr umgehen, lesen Sie hier.

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