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Farbenwunder im Management – warum wir uns immer wieder gegenseitig etwas vormachen

15. März 2017 | von Matthias Kolbusa | 0 Kommentare

15. March 2017 | by Matthias Kolbusa | 0 comments

Man mag es kaum glauben, selbst bei Projekten wie dem Bau des Berliner Flughafens beraten regelmäßig Gremien, die sich vollen Ernstes „Lenkungsausschuss“ oder „Steuerungskreis“ nennen. Wer steuert und lenkt, dessen vornehmlichste Aufgabe ist es, frühzeitig zu erkennen und zu handeln, wenn ein Vorhaben in der Sache, zeitlich oder budgetär aus dem Ruder zu laufen droht. Dass dies eben kaum passiert, zeigen die zahlreichen Projekte, die im Kleinen wie im Großen gegen die Wand gefahren werden. Ein Grund dafür: Unsere Gremien mutieren immer wieder zu Gerichtssälen, in denen es weniger um die ungeschminkte Wahrheit geht, dafür aber wahre Farbenwunder zu bestaunen sind.

Sitzordnung im Lenkungsausschuss
Führen Sie sich nur die Sitzordnung eines solchen Lenkungsausschusses vor Augen. Vorne sitzen einige Topmanager, links und rechts von sich irgendwelche Stabsmitarbeiter. Dann kommt ein Projektleiter in den Raum, dem man ansieht, dass er hier und jetzt keine Unterstützung erwartet. Nein, ganz im Gegenteil: „Möge dieser Kelch bitte schnell an mir vorübergehen, damit ich mich wieder der Arbeit widmen kann“, denkt sich der Projektleiter, stellt sich in die Mitte, schmeißt den Beamer an und versucht den Nachweis über den Status quo zu erbringen und diesen in Bezug zu dem bestehenden Plan zu setzen. Und wehe dem, der dem Plan hinterherhinkt oder womöglich gar das Budget überschritten hat.

Die Gremien – oder in etwas kleinerem Rahmen die Statusmeetings – sind oft nichts anderes als Gerichtsshows, mit mehr Anklägern als Verteidigern. Wo Schuldige gesucht werden, braucht sich niemand zu wundern, dass sich kein konstruktives Miteinander im Sinne einer Ergebnisorientierung entwickelt. Aus Angst vor möglichen Konsequenzen gaukeln wir als operativ Verantwortliche uns selbst und anderen lieber eine heile Scheinwelt vor, als uns vorführen und aburteilen zu lassen.

Rückblick
Die Tragikomödie nimmt bereits eine Woche zuvor ihren Lauf. In Vorbereitung auf den Lenkungsausschuss weist der Teilprojektleiter seinen Projektleiter darauf hin, dass das Arbeitspaket „Training im neuen System“ wegen der Urlaubszeit der Beteiligten nicht so umgesetzt werden kann, wie man sich das einmal vorgestellt hat. Das Ganze wird sich mindestens um sechs Wochen verzögern. Anstatt an dieser Stelle genau verstehen zu wollen, weshalb dies so ist und gemeinsam nach alternativen Wegen zu suchen, befindet der Projektleiter schlicht, „dass es höchstens drei Wochen Verzögerung geben kann“. Aus einem an sich roten Teilprojektstatus wird so ein gelber Teilprojektstatus. So weit so schlecht.

Als zwei Tage später alle Verantwortlichen zu einem Statusmeeting zusammenkommen, sind von den acht Teilprojekten eines auf Rot (Projekt gefährdet) und drei auf Gelb, der Gesamtprojektstatus mindestens auf Gelb (Projekt gefährdet, aber zu schaffen). Nach der zweistündigen Sitzung bekommt unser Teilprojektleiter die Ansage, dass das Arbeitspaket „Training im neuen System“ in Wirklichkeit auch in zwei Wochen zu schaffen sei und das Teilprojekt „Roll-out“ somit auf Grün (Projekt im Plan) steht. Ähnlich geht es drei weiteren Teilprojektleitern, sodass nach der Sitzung der Gesamtprojektstatus sogar auf Grün steht. Ein Farbenwunder ist geschehen! Und sie geschehen immer wieder, jeden Tag. Warum? Anstatt sich als Verantwortliche fordernd und vor allem unterstützend mit den Herausforderungen der Mitarbeiter auseinanderzusetzen, was deutlich mehr Aufwand bedeuten würde, wird in Lenkungs- und Steuerungsgremien auf Kontrolle und Schuldzuweisung gesetzt. Das ist schließlich bequemer, aber auch riskanter.

Die Folge: Das Miteinander in den Statusabstimmungen dient allein dem Austausch von Lügen.
Der Lenkungsausschuss wird vom Programmleiter belogen, der Programmleiter von dem Projektleiter und dieser vom Teilprojektleiter. So werden Teilprojekte, die eigentlich rot sind, auf der Projektebene gelb und schließlich auf der Programmebene grün: Alles läuft nach Plan, selbst wenn dem noch nicht einmal ansatzweise so ist.
In unseren Gremien wollen wir viel zu häufig die Tatsachen nicht wahrhaben, kehren kritische Aspekte bewusst oder unbewusst unter den Teppich. Und wenn uns dämmert, dass doch nicht alles rosig beziehungsweise grün ist, werden aus Verzweiflung nun erst recht die völlig falschen Fragen gestellt, Einwände und gute Argumente plattgemacht.
Was würde passieren, wenn gerade in kritischen Momenten in den Gremien eine Atmosphäre herrscht, in der Istzustände rot sein dürfen, Projektmanager und -mitarbeiter ihre Sorgen äußern und Unterstützung erwarten können? So manches Problem käme erst gar nicht auf den Tisch, kleine Verzögerungen würden sich nicht zum totalen Projektstau ausweiten.
Was Sie als Führungskraft dafür tun müssen? Es würde schon reichen, einem in Bedrängnis geratenen Mitarbeiter die Frage zustellen: „Was kann ich für Sie tun?“ Mit dieser Haltung verwandelt sich jedes Tribunal sehr schnell in ein konstruktives Arbeitstreffen.

Doch seien wir ehrlich: Es sind umgekehrt auch mehr Projektleiter vonnöten, die wiederum ihre Gremien fordern! Selbst wenn sie als Leiter eines Projektes zum ersten Mal in großer Runde vor dem Topmanagement präsentieren, dann ist es verdammt noch mal ihre Aufgabe, Rückgrat zu zeigen! Machen Sie Ihren Vorgesetzten klar, was die notwendigen Bedingungen sind, um das Projekt nach vorne zu bringen, und fordern Sie diese Bedingungen ein. Und wenn sich der Lenkungsausschuss nicht darum kümmert, müssen die Erwartungen eben korrigiert werden. Stellen Sie sich rechtzeitig der Wahrheit – damit aus rot auch wirklich grün wird!

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