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Erfolgsfaktor Reife: Warum ist er entscheidend, und wie ist er zu entwickeln?

18. April 2017 | von Matthias Kolbusa | 0 Kommentare

18. April 2017 | by Matthias Kolbusa | 0 comments

Ich vertrete folgende These: Je reifer Manager sind, desto erfolgreicher sind ihre Organisationen.
Was jedoch ist für Erfolg notwendig? Um Erfolg zu haben, sind kluge unternehmerische Entscheidungen erforderlich – im Kleinen ebenso wie im Großen. So gilt auf lange Sicht, dass nicht Mitarbeiter oder Manager das Unternehmen erfolgreich machen, sondern das Geschäftsmodell. Auf kurze Sicht gilt, dass die Produktivität und die Wettbewerbsstärke abhängig sind von klugen unternehmerischen Entscheidungen.

Die Aussage, dass es das Geschäftsmodell ist, was Unternehmen erfolgreich macht, kann rasch als falsch entlarvt werden, da es schließlich die Manager sind, die Entscheidungen treffen über das Fortführen, das Beenden oder das Initiieren von Geschäftsmodellen. Zumindest sollten sie es tun!
Ob kurzfristig die Produktivität zu verbessern, ein Projekt schneller als geplant umzusetzen oder langfristig ein neues Geschäftsmodell aus der Taufe zu heben ist: Immer muss der Status quo infrage gestellt, Alternativen müssen gefunden und diskutiert werden, und es muss über sie entschieden werden, bevor man sie umsetzen kann.

Zuallererst ist also der Wille, den Status quo bewusst infrage zu stellen, erforderlich.
Ob im Großen, indem man die Frage stellt, wie lange die aktuellen Geschäftsmodelle noch tragen werden, oder im Kleinen, indem man fragt, wie sich die Umsetzung eines bestimmten Projektes beschleunigen lässt. Und zwar bevor es dazu einen Zwang, einen äußeren Reiz gibt: bevor die Deadline näher rückt und man sich Sorgen machen muss, ob das Projekt überhaupt termingerecht über die Ziellinie gebracht werden kann. Nein, dies muss aus einem eigenen Anspruch heraus erfolgen: aus unternehmerischer Mündigkeit. Sie ist der erste Aspekt der Reife, der unabdingbare Voraussetzung dafür ist, außergewöhnliche Leistungen zu erreichen. Das ist selbstverständlich? Nein, denn wir alle sind geneigt, uns dem Alltagstrott hinzugeben, einen einmal gefassten Plan abzuarbeiten und auf das zu reagieren, was eben so passiert. Der Wettbewerber macht eine Preisanpassung, wir ziehen nach. Ein neues Service-Modell kommt auf, wir kopieren es. Die Deadline rückt näher, wir werden plötzlich kreativ und überlegen angestrengt, wie sich die Sache beschleunigen lässt.
Warum kann man nicht alle vier Wochen ein Regelmeeting durchführen, bei dem folgende Fragen gestellt werden: Wie geht das Ganze schneller? Wo machen wir unnötige Dinge? Welche Abkürzungen gibt es, wenn wir uns das Ganze mit der mittlerweile gewonnenen Erfahrung ansehen? Das ist ungewöhnlich, ja! Aber das ist der Weg zu außergewöhnlich und erfolgreich verlaufenden Projekten.

Dazu braucht es Disziplin und unternehmerische Mündigkeit.
Doch diese Facette von Reife allein reicht nicht aus. Denn wenn wir solche Meetings veranstalten – ob im Zusammenhang mit einem Projekt oder bezogen auf eine Strategie oder ein Geschäftsmodell: Stets stellen wir damit bewusst den Status quo oder den einmal gefassten Plan, die angestrebten Ergebnisse, das vereinbarte Vorgehen infrage. Und auf einmal schlägt uns die geballte Unreife entgegen, und das mit voller Kraft und in zwei Wellen:
Erste Welle: Hier tritt die Trägheit des Menschen zutage und äußert sich in dem Ausspruch: „Warum beschäftigen wir uns damit? Es läuft doch alles!“ – ein Zeichen von Unmündigkeit und Unreife.
Zweite Welle: Ablehnung gegenüber den aufkommenden Veränderungen macht sich breit. Ob es im Projekt um die Änderung des Vorgehens, das Umverteilen von Ressourcen oder sonstige Prioritätenverschiebungen geht, ein ganzes Geschäftsmodell infrage gestellt wird oder zugunsten eines neuen nicht mehr die Mittel bekommt, die dafür bisher zur Verfügung standen: Die Kleingeistigkeit schlägt zu! Alle möglichen Geschütze werden in Stellung gebracht, um die eigene Position zu wahren, Argumente und Scheinargumente werden miteinander verflochten, um dieser „Bedrohung“ Herr zu werden.

Mit der ersten Welle lässt sich auch bei Widerstand gut fertig werden. Mit ein wenig gutem Willen und Disziplin ist sie durchaus zu meistern. Dazu ist die eigene Trägheit zu überwinden und genug Zugkraft aufzubauen, um die anderen mitzuziehen.
Die zweite Welle ist das Problem. Unter ihrem Gewicht werden mündige Ansätze schnell zerschmettert. Sie ist der Auswuchs von Unreife in unseren Organisationen, sie ist das Problem, aufgrund dessen unsere Projekte, Strategien und Veränderungsvorhaben häufig ins Stocken geraten. Sie ist der Grund dafür, dass keine guten unternehmerischen Entscheidungen getroffen werden und folglich die Produktivität und die Wettbewerbsstärke hinter ihren Möglichkeiten zurückbleiben. Denn die Entscheidungen, die nun gefällt werden, dienen nicht dem Unternehmen, sondern der Wahrung des Status quo, der Absicherung des eigenen Bereiches, der eigenen Funktion oder auch nicht selten der eigenen Überzeugung, an der man festhalten will, da man sonst das Gefühl hat, das Gesicht zu verlieren.

Reife bedeutet zu wissen, was man warum tut
Wir können und sollten diese Angewohnheiten nicht ablegen, denn dann wären wir wohl keine Menschen mehr. Schließlich sind sie es, die uns so menschlich machen: dass wir mehr erreichen wollen, mehr Mittel haben wollen als unsere Kollegen, um unsere Ziele zu erreichen, dass wir an Dingen hängen und sie verteidigen wollen oder dass wir etwas nicht ansprechen möchten, was eigentlich geändert werden müsste, weil wir nicht wollen, dass unser Kollege sich dafür schämen muss. Hinter alldem steckt eine emotionale Gemengelage aus Neid, Scham, Leidenschaft, Stolz etc. Das muss so sein. Und doch ist es genau diese Facette unserer Menschlichkeit, die zu schlechten unternehmerischen Entscheidungen führt: zu unreifen Entscheidungen. Ich sage: Reife bedeutet zu wissen, was man warum tut, weil ich der Überzeugung bin, dass sich das Beobachtete bereits allein durch die Beobachtung verändert. Wenn wir uns also unserer Motive bewusst sind, der wirklichen und nicht der zurechtgelegten, mit denen wir uns einreden, dass wir hier genau das Richtige tun, dann fangen wir automatisch an, uns anders, reifer zu verhalten. Sobald wir bei uns selber feststellen, dass wir gerade nur aus der Angst heraus argumentieren, unsere Stellung im Projekt könnte sich verändern, belächeln wir diese Angst und sind offen für die Veränderung. Wir wollen verstehen, welche Möglichkeiten für das Projekt die Alternative bietet. Sobald wir in der Strategiesitzung uns selber beobachten, unsere eigene emotionale Gemengelage, und sehen, dass wir aus reinem Neid das Geschäftsmodell des anderen Ressortvorstandes auseinandernehmen wollen – dann belächeln wir uns selbst und sind bestrebt, das Modell zu verstehen, um einen Beitrag dazu zu leisten, gemeinsam zu einer guten unternehmerischen Entscheidung zu kommen.

Aus Tausenden von Projekten in Hunderten von Unternehmen hat sich für mich eines ganz klar herausgeschält: Je reifer die Mehrzahl der Manager, desto erfolgreicher ist das Unternehmen – und das nicht selten entgegen dem Branchentrend! Denn mit dieser Mündigkeit und Reife werden kreative Ideen entwickelt und so diskutiert, dass sie abseits aller persönlichen Motive wirklich verstanden und schließlich auch mit voller Überzeugung umgesetzt werden. Der Weg dorthin besteht darin, das eigene Verhalten zu beobachten und dieses Beobachten ständig zu trainieren!

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