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Die Arbeitsarchitektur zu Kolbusas Werteetablierung

The working architecture of Kolbusas value establishment

08. Februar 2017 | von Matthias Kolbusa | 0 Kommentare

08. February 2017 | by Matthias Kolbusa | 0 comments

Ist die Entscheidung für einen Change getroffen worden (siehe vorheriger Blogeintrag: Wunsch oder Wille?), sind nun in Schritt 2 einige Rollen zu verteilen. Zentrales Element ist das sogenannte Kernteam, das sich bereits in Schritt 1 (Wunsch oder Wille?) formiert hat. Eine Instanz, die in Summe für die Erreichung des definierten Zielzustandes verantwortlich ist. Change kann nicht delegiert werden! Das Kernteam sollte in der Regel so klein wie möglich und so groß wie nötig gewählt werden. Ich versuche immer, auf eine Größe von sechs bis zehn Personen zu kommen, bestehend aus Vertretern des Topmanagements des zu verändernden Unternehmens oder Bereiches plus die Manager, die die Kernwertschöpfung verantworten oder dabei eine Schlüsselrolle einnehmen. Geht es also um die Veränderung eines ganzen Unternehmens, dann sind zwei bis drei Geschäftsführer/Vorstände dabei und die verantwortlichen Manager der kernwertschöpfenden Bereiche (Engineering, Marketing, Productions, Sales, Service). Das ist das Minimum! Sind es nur ein oder zwei Bereiche bzw. Ressorts, die verändert werden sollen, gilt dasselbe Prinzip. Angenommen, Vertrieb und Marketing sollen ihr Miteinander deutlich entwickeln und dabei noch kundenorientierter und schneller werden, dann haben wir den Leiter Vertrieb, den Leiter Marketing, die regionalen Vertriebschefs und die Schlüsselrollen aus dem Marketing dabei.

01_Zitat KolbusaImmer wieder gilt es hier die Abwägung zwischen Effizienz im Prozess auf der einen und Ergebnissicherung und Einbindung auf der anderen Seite vorzunehmen. Pauschal gemäß dem Beispiel der Aufwandsberechnung zu sagen „Wir nehmen alle Geschäftsführer und sämtliche Bereichsleiter in das Kernteam, das dann aus 24 Managern besteht“ ist gewagt. Jeder Manager – und das ist keine bloße Behauptung, sondern Erfahrung –, der zu den maximal zehn hinzukommt, steigert den Aufwand zur Erzielung eines einheitlichen Verständnisses sowie notwendiger Abstimmungen exponentiell! Daher versuche ich hier, nicht über zwölf Manager hinauszukommen, da der Prozess andernfalls zum Rohrkrepierer wird. Die anderen werden informiert, erleben die Veränderung einfach und werden dadurch mitgezogen. Keine Angst! Es funktioniert, man muss nicht alle Betroffenen zu Beteiligten machen.

Neben dem Kernteam gibt es Prozessleads. Ca. 10 Prozent der betroffenen Manager der ersten und zweiten Ebene (gemäß dem obigen Beispiel also 10 Prozent von 24 Managern = 2–3 Manager) übernehmen, unterstützt durch einen externen Experten, die Führung des Veränderungsprozesses. Der Berater hilft diesen Managern dabei! Nicht mehr und nicht weniger. Die Prozessleads übernehmen sukzessive die methodische Führung und Strukturierung der Schritte 3 bis 7, das Reporting über den Fortschritt und das Managen der Kommunikation an die nicht direkt im Kernteam oder in sonstigen Projektrollen eingebundenen Personen. Zusätzlich werden immer wieder Arbeitsgruppen aus dem Kernteam rekrutiert, die sich für eine zeitlich begrenzte Dauer um bestimmte Aufgaben zu kümmern haben. Das wird beispielsweise die Erhebung bestimmter Fortschrittskriterien sein (Wo stehen wir im Progress in Richtung Zielbild?), das Mitwirken beim Brainstorming oder das Ausarbeiten von Phänomenen etc.

Es würde an dieser Stelle zu weit führen, genau darzustellen, wie die Arbeitsarchitektur in den unterschiedlichen Konstellationen zu wählen ist. Mit Konstellationen meine ich die Unternehmens-, Ressort- oder Bereichsgröße, die Struktur und geografische Verteilung. Die Arbeitsarchitektur gestaltet sich in einem Mischkonzern, der international verteilt ist und bei dem innerhalb bestimmter Funktionen, meinetwegen Vertrieb und Marketing, eine andere Haltung und neue Verhaltensweisen zu etablieren sind, anders als in einem mittelständischen Unternehmen, das mit 3.000 Mitarbeitern an vier Standorten in Deutschland tätig ist. Die Grundprinzipien sind jedoch stets dieselben.

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