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Die 4 Wurzeln der Inkonsequenz – und wie Sie diese anpacken

13. April 2017 | von Matthias Kolbusa | 0 Kommentare

13. April 2017 | by Matthias Kolbusa | 0 comments

Wieder und wieder dasselbe Gesprächsszenario, ob Vorstand, Geschäftsführer oder Leiter eines Bereiches: 

„Wir kommen nicht voran.“
„Die Leute halten sich einfach nicht an Abmachungen!“
„Ständig Gründe, warum etwas nicht geht!“ 


Diese Ohnmacht scheint vielerorts unüberwindbar. Doch es lohnt sich, die eigenen Handlungen und Wertevorstellungen auf den Prüfstand zu stellen. Organisationen weisen nicht deshalb häufig ein hohes Maß an Inkonsequenz und damit unzureichende Produktivität auf, weil sie den Zustand einer Konsequenzkultur nicht für erstrebenswert halten. Sondern vielmehr weil sie ständig Gefahr laufen, in ihrer Klarheit und Fokussierung von den um sie herum unablässig wuchernden Wurzeln der Inkonsequenz übermannt zu werden.

Diese vier Wurzeln der Inkonsequenz gilt es unbedingt zu überwinden, da der Weg zu einer produktiven Konsequenzkultur ansonsten nur schwerlich beschritten werden kann.

Unreife

Die Hauptursache für unproduktive Inkonsequenz-Kulturen liegt in der Unreife des Managements. Unreife im Sinne von eigener Unklarheit hinsichtlich zentraler Werte. Frage ich einen Manager: „Was bedeutet für Sie Verlässlichkeit?“, ist eine häufige Antwort darauf: „Jemand ist verlässlich, wenn er sich an gemachte Vereinbarungen hält.“ Soweit so gut.

Wenn ich dann sage: „Okay, wir beide vereinbaren, dass ich am Freitag um 14:00 Uhr dieses Konzept mitbringe und ich komme am Freitag ohne das Konzept. Bin ich unzuverlässig?“ Nicht selten gerät dann das Wertesystem des Gegenübers ins Wanken: „Das hängt davon ab, wie wichtig das Konzept war und ob das zum ersten Mal passiert ist.“ Aha?!

Der Manager hat kein klares Verständnis davon, was er unter Verbindlichkeit versteht. Geschweige denn ist ihm klar, unter welchen Bedingungen er welche Konsequenzen walten lässt, unabhängig von irgendwelchen Sympathiewerten, Launen oder sonstigen Umständen. Es gilt also Reife herbeizuführen, indem man sich die Bedeutung zentraler Werte wie Verlässlichkeit, Vertrauen oder auch Erfolg hieb- und stichfest klarmacht.

Inkonsistent

Wie häufig hören wir den Spruch, bevor etwas zu einem bestimmten Thema oder einer Entscheidung abgefragt wird: „Ich muss mal abwarten, wie er so drauf ist.“ Was für ein Armutszeugnis! Nicht für den, der dies äußert, sondern derjenige, der diese Äußerung provoziert.

Habe ich ein klares Werteverständnis und auch ein klares Prioritäten-Verständnis, bin ich als Manager berechenbar. Und Berechenbarkeit ist entscheidend, da meine Organisation nur so weiß, wie sie mit mir produktiv arbeiten kann. Das darf nicht davon abhängen, wie „der Laden“ gerade läuft, mit welchem Fuß ich heute Morgen aufgestanden bin oder ob das Gegenüber sympathisch oder attraktiv ist.

Feigheit

Wir haben nicht den Mut, klare Regeln aufzustellen, wie viele Dinge maximal zu einem Zeitpunkt im Fokus stehen dürfen. Wir sind einfach zu feige, zu den 734 anderen Ideen, „Notwendigkeiten“ und vermeintlichen Erfordernissen „Nein“ zu sagen! Stattdessen überlasten wir ständig das System, sprich die Mitarbeiter und die Organisation. Diese fehlende Fokussierung führt zwangsläufig zu einer geringeren Produktivität, Geschwindigkeit und Motivation der Mitarbeiter.

Nur wenn wir selbst konsequent handeln, können wir von unseren Mitarbeitern dasselbe fordern. Ansonsten bleibt uns häufig nichts anderes übrig, als das inkonsequente Handeln der anderen zu tolerieren. So erlebe ich Meetings, in denen Top-Manager eben nicht den oben aufgezeigten Mut aufbringen und selbst zu viele zu vage Vereinbarungen eingehen, die sie nicht einhalten können. Da wird zugesagt, ohne sich zu fragen, was denn die Bedingungen sind, unter denen diese Vereinbarung gehalten werden könnte, und ob man sie überhaupt erfüllen kann.

Klar formulierte Regeln bzgl. Vereinbarungen und Prioritäten, an die sich alle zu halten haben, sind essentiell. Dies erfordert allerdings auch, dass dort, wo Vereinbarungen nicht eingehalten werden, konsequent gehandelt wird – auch mit Sanktionen. Diese müssen nicht hart sein! Es geht um Konsequenz, nicht Härte. Dennoch schrecken viele Manager hiervor zurück und schaffen sich so selbst eine Low-Performer-Kultur.

Manager reden oftmals darüber, wie wichtig es doch sei, dass man sich aufeinander verlassen könne und dass Prioritäten entscheidend sind. Meiner Erfahrung nach bringt Reden allein wenig: Leute hören interessiert zu, tauschen sich aufrichtig aus und verfallen dann in den alten Trott.

Daher gilt: „Nicht quatschen. Machen!“ – wir reden viel zu viel über die Dinge, anstatt uns einfach klare Regeln zu geben, uns selbst daran zu halten und diese konsequent vorzuleben, woraus automatisch eine Veränderung im Verhalten anderer resultiert.

Unfähigkeit

Meist werden Prioritäten eher intuitiv gesetzt. Wenn ich allerdings klare Regeln formuliere, wie viele Themen meine Organisation zu einem Zeitpunkt parallel bearbeiten darf, ist bereits ein zentraler Schritt getan. Aus dem Zwang heraus, dass nur eine bestimmte Menge an Dingen gleichzeitig geht, muss eine bewusste Wahl getroffen werden. Was wird angegangen und welche anderen sprichwörtlichen 298 Ideen, Maßnahmen und Notwendigkeiten eben nicht?

Aber woran festmachen, was entscheidend ist? Wichtig ist, Prioritäten in eine Rangfolge zu bringen. Ist A relevanter als B? Ist B relevanter als C? Sprich: Es muss eine Ordnung in die Punkte reinkommen.

Bei meinen Klienten implementiere ich häufig folgendes System: Pro Punkt muss festgehalten werden, (1.) wie dringend er ist, (2.) was der Beitrag, der Impact, ist und (3.) wie schnell die Dringlichkeit über die Zeit zunehmen wird (Growth). Wie auch immer Ihr Prioritätensystem und das Ihrer Manager aussehen mag: Es muss eines geben und es muss identisch sein!

Somit dürfte eines zu diesem Zeitpunkt sehr klar sein: Konsequentes Handeln setzt Klarheit und Verbindlichkeit bezogen auf die getroffenen Vereinbarungen voraus.

Klarheit auch im Sinne von Transparenz. Jeder Beteiligte muss für sich wissen und genau managen: Was habe ich an offenen Vereinbarungen? Meiner Erfahrung nach ist es bereits bei 8–10 Vereinbarungen mit einer Perspektive von 1–2 Wochen schwierig, zu einer Konsequenzkultur zu gelangen. Gerade unter der eingangs beschriebenen Situation des verzweifelten Geschäftsführers fällt es Managern schwer, mutig zu bleiben und „Nein“ zu sagen bzw. sich auf die Unterlippe zu beißen und geduldig zu sein, bis die Themen in einem Priorisierungsgespräch besprochen werden. 

Nachdem Sie diese Woche die vier Hauptgründe für inkonsequentes Handeln kennengelernt haben, befassen wir uns nächste Woche damit, wie der Weg zu einer gelebten Konsequenzkultur aktiv beschritten werden kann.

 

Kolbusa Konsequenz AD

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