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Das unnötige Gerede im Rahmen unnützer Prozesse

The unnecessary chitchat in the context of useless processes

31. Januar 2017 | von Matthias Kolbusa | 0 Kommentare

31. January 2017 | by Matthias Kolbusa | 0 comments

Meine letzten beiden Blog-Einträge haben sich damit beschäftigt, dass es sich bei vorhandenen Rezepten für die Umsetzung von Change-Vorhaben meist nur um „Gequatsche“ handelt. Hier habe ich die Phänomene Gequatsche Nr. 1: Manager-Gejammer und Gequatsche Nr. 2: Reden, ohne zu wissen, was man damit meint behandelt.

Das letzte „Gequatsche“ (Nr. 3: Das unnötige Gerede im Rahmen unnützer Prozesse), das mich auch zum provokanten Titel der SoE®-Ausgabe Band 10 geführt hat, ist der den final formulierten Werten oder Leitlinien vorangegangene sowie nachgelagerte Schritt: der Prozess, gerne auch als Rollout bezeichnet. Denn beide Teile sind von derartiger Unverbindlichkeit und Inkonsequenz geprägt, dass ich dafür keinen anderen Appell finde als: „Stoppt das Gequatsche!“ Man führe sich vor Augen, was das alles kostet.

Mal abgesehen von den externen Kosten für Locations, Agenturen und Berater, die bei der Moderation, Bebilderung und Aufbereitung helfen, saugen diese Prozesse eine Unmenge an Führungskapazität ab.
Meistens verläuft es so:

Unternehmenswerte werden erarbeitet.
Führungsleitlinien werden erstellt.
Es gibt ein großes Präsentationsevent mit Workshops und großem „Brimborium“ zur Vermittlung der Ergebnisse.
Die Dinge werden anderenorts mehrfach kommuniziert.
Kleine Handouts werden gedruckt, damit jeder die Ergebnisse vor sich hat.
Eine PR-Agentur wird beauftragt, die Werte zu bebildern, um sie ansprechend in Büros und Fluren präsent zu haben.
Ein Rollout mit den ersten beiden Ebenen wird vereinbart, um den Mitarbeiten die Werte zu erläutern.

Und wenn sich Monate oder Jahre später noch nicht so wahnsinnig viel getan hat bzw. immer noch das diffuse Gefühl vorherrscht, dass das alles noch nicht rundläuft, wird getreu dem Motto „Viel hilft viel“ nachgelegt:

Weitere Workshops, dieses Mal mit anderen Formaten und Moderatoren, werden initiiert, um die Werte noch einmal zu reflektieren. Die Dinge sind schließlich in Vergessenheit geraten.
Die Manager werden durch ein Programm zu den Leitlinien geschickt.
Es werden Teambuilding-Events veranstaltet, um Vertrauen & Co. „erlebbar“ zu machen.

So oder so ähnlich stellen sich Prozesse rund um Kultur, Werte oder Change dar. Natürlich mit jeweils individuellen Schwerpunkten und Nuancen in der Ausgestaltung. Im Kern jedoch enthält der Prozess fast nie den Schritt, dass sich das Management diesen Dingen wirklich konsequent gewidmet hat.

Da findet nicht nur Gequatsche statt!
Was konkret wird getan, um neue, gewünschte Verhaltensweisen zu etablieren? Wo und wie wird das kontrolliert? An welchen Aspekten wird der Fortschritt bewertet, um zu wissen, ob man auf Kurs ist oder wo nachgesteuert werden muss? Denn auch hier gilt: „You manage what you control.“ Was sind die Konsequenzen für diejenigen, die sich nicht an die Vereinbarungen halten oder die versprochenen Ergebnisse nicht liefern? In jedem noch so unbedeutenden Produktivitätsprojekt sind diese Dinge ganz klar geregelt! Da findet nicht nur Gequatsche statt! Ziele sind klar, Messgrößen stehen, in Reviews wird der Progress gecheckt, und wenn Leistung nicht erbracht wird, ist man den Job schneller wieder los, als man ihn bekommen hat.

Fehlende Klarheit bei Change-ProjektenAuch ist in jedem anderen Projekt geregelt, was der aktuelle Zustand und was der Soll-Zustand oder zumindest das Ziel konkret ist, das es zu erreichen gilt. Das ist zwar hier und da, je nach Professionalität des Projektmanagements, mal mehr oder weniger gut gemacht, aber es ist gemacht! Nur in der Veränderung von Zusammenarbeit, der Neugestaltung von Kultur und in Change-Projekten machen wir das nicht. Da wird mit allerlei Change-Zauber und Moderationstechnik mit viel Mühe herausgearbeitet, was man gerne hätte, das heißt, was der Zustand ist, den man herbeiführen möchte. Aber das erfolgt in der Regel wie oben beschrieben an irgendwelchen Einzelbeispielen und nicht grundsätzlich – vor allem nicht für den dann folgenden Alltag greifbar und managebar. Wie eine diffuse Wolke schwebt der gewünschte Zustand dann am Wunschhimmel, ohne dass man systematisch und klar sagen könnte, wie es denn heute genau ist und wie der Weg zum neuen Zustand aussieht (siehe Abb.).

Es ist an der Zeit, mehr Klarheit und Konsequenz in das Entwickeln von Kultur zu bringen. Denn wie eingangs gesagt: Der Anspruch an mehr Vertrauen, Mut, Offenheit und Geschwindigkeit – übliche Werte, die sich in reduzierter Komplexität, erhöhter Time-to-Market und mehr Produktivität niederschlagen – wird eher zunehmen. Wie das am Besten erfolgt, werde ich Ihnen in den nächsten Blog-Einträgen erläutern.

Kolbusa Konsequenz AD

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